האם אל על פספסה ?

בעשור האחרון התפתחה תפיסה ניהולית חדשה ולפיה שביעות רצון רבה של הלקוח איננה מספיקה והיא אינה גורמת ללקוחות להיות נאמנים.
לפי תפיסה זו רק חווית לקוח מדהימה ובאנגלית Customer Delight
היא זו שתיצור את נאמנות הלקוח ותגרום לו לחזור ולרכוש עוד ועוד.
מחקר שפורסם במגזין היוקרתי HBR בשנת 2010 טוען כי הגישה הזו אינה נכונה והמעבר של הלקוחות מארגון לארגון נובע במקרים רבים מתחושת כעס של הלקוח המעניש את הארגון שלא סיפק את השירות לו ציפה, לכן , חשוב לשמור על תיאום ציפיות עם הלקוח ולא לפעול לפי גישת Customer Delight .
מעניין לבחון את התיאוריה למול המקרה של אל על בימים אלה שלטענת הציבור העלתה את המחירים ( או שלא הפחיתה אותם ) כאשר החברות הזרות הפסיקו לטוס.
מהחלטת אל על נובע כי השיקול המרכזי הוא שורת הרווח של הטווח הקצר ומדיניות המחירים שלה לא תכלול הנחות במקרה זה.
אפשרות אחרת היתה לתת הנחה דרמטית עקב המצב הבטחוני המיוחד ובכך ליצור שותפות בין הנוסעים לחברה.
השאלה היא האם ההחלטה הניהולית של אל על היתה נכונה?
ננסה לבחון את ההחלטה של אל על לאור שתי הגישות המנוגדות שהצגתי בתחילה. להערכתי, ההחלטה של אל אל לדבוק בשיטת התמחור הקימת לא היתה נבונה, לא משנה לפי איזו גישה נבחן את ההחלטה. גם לא נוצרה חוויה יחודית לפי השיטה הראשונה וגם לא היה תיאום ציפיות בהתאם לגישה השנייה . הנוסעים כועסים על חברת אל על ותגובתם העתידית תהיה ,כנראה, לבחור במתחרים ולא באל על. יתרה מכך, אי הפעלת מהלך ייחודי של הורדת מחירים לא יגרום ללקוחות להמשיך לבחור באל על וליצור נאמנות לקוחות. השאלה המעניינת באמת היא האם הלקוח הישראלי יתנהג לפי התיאוריות הניהוליות הללו וכיצד ינהג בהזמנת טיסותיו הבאות.

להצטרפות לקבוצה ב LinkedIn

לקבלת עידכונים סמנו לייק בעמוד הפייסבוק שלי

לפרטים על התוכנית להנדסה וניהול מערכות שירות

 

מה מנהלים צריכים

ביזנס וויק פרסם ביולי השנה כי בתי הספר היוקרתיים למנהל עסקים בארה"ב שוקלים להכניס קורסים טכנולוגיים לתוכנית הלימודים ואפילו ללמד כתיבת תוכנה באחד הקורסים. הרעיונות הללו מתקימים בבתי הספר המובילים למנהל עסקים כמו בהרווארד, באוניברסיטת ניו יורק ובסטנפורד. התגובה בשוק התעסוקה היתה חיובית , למשל האחראית על קשרי אקדמיה באמזון ציינה את הצורך בידע והבנה טכנולוגית לצורך ההבנה העסקית העכשווית.
אין ספק שזהו שינוי מהותי בתפיסת תפקיד המנהל המדגיש את הצורך בהבנה טכנולוגית עמוקה.מנהל חייב לנתח נתונים תוך שימוש בכלים טכנולוגיים מתקדמים , אחרת לא יהיה מסוגל להוביל את הארגון ולהתמודד בתחרות העזה הקימת היום.
מבנה תוכנית לימודים לתואר שני הכולל מרכיבים טכנולוגיים הנדסיים הוא הרעיון המרכזי של התוכנית לתואר שני בהנדסה וניהול מערכות שירות באפקה. 
אני שמח כי בחרנו באותה התפיסה האקדמית כמו המוסדות המובילים בעולם תוך התמקדות במשולש השירות הכולל את המרכיבים:
הלקוחות – טיפול במכלול הקשרים עם הלקוח בהיבט התהליכי וההתנהגותי.
ניהול ותפעול – מכלול הפעילויות והתהליכים של השירות.
ניהול תשתיות – הסביבה הממוחשבת והמתוקשבת התומכת בשירות.
תפיסת השילוב בין קורסים הנדסיים טכנולוגיים לקורסים ניהוליים מהווה את הליבה של התוכנית באפקה. אין די רק בידע הטכנולוגי ואין די רק בהיבטים הניהוליים. נוסחת ההצלחה כוללת אינטגרציה בין מדעי ההתנהגות , טכנולוגיה תפעול וניהול.

להצטרפות לקבוצה ב LinkedIn

לקבלת עידכונים סמנו לייק בעמוד הפייסבוק שלי

לפרטים על התוכנית להנדסה וניהול מערכות שירות

 

האם המשולש התגייס?

בשעה שהטילים נורים לישראל וחיל האוויר תוקף האם זו השעה הנכונה להזכיר את נושא השירות?
למעשה כל הפעילות של כל הרשויות המטפלות בעורף מתבססות על משולש השירות המורכב מהלקוח: טעמיו ציפיותיו ורצונותיו, לאחר מכן תשתיות המחשוב התומכות בשירות, ולא פחות חשוב ,אוסף התהליכים הניהוליים והתפעוליים המהווים את חוויית הלקוח.
בשעה זו, כל רצונו של הלקוח הוא שמירה על שקט וחזרה מהירה לשיגרה . לכן, ״חווית השירות״ המצופה מהרשויות הינה של יעילות ומקצועיות אל מול עוצמת האירוע של נחיתת הטיל.
תשתיות השירות מתבססות על ההתראות הנשלחות ללקוח באמצעות האזעקות , אמצעי התקשורת ואתר פיקוד העורף. כדאי לציין כי מרכיב חשוב שלא מתפקד עדין זו מערכת מסרים לטלפונים חכמים הנמצאת עדין בתהליכי פיתוח, מערכת שהיתה משפרת את חווית השירות .
כמובן, שקיים גם המרכיב השלישי של המשולש הכולל ניהול מורכב של אלפי אנשים המתפעלים את המערכות השונות.
מכאן, שגם בעת הזו תפעול נכון ואפקטיבי של מערכת שירות חייב להתבסס על משולש השירות .

להצטרפות לקבוצה ב LinkedIn

לקבלת עידכונים סמנו לייק בעמוד הפייסבוק שלי

לפרטים על התוכנית להנדסה וניהול מערכות שירות

 

 

 

Holistic Service Design – Value for All -Dr. Alan Hartman

I am happy to host Dr. Alan Hartman in the blog

Holistic Service Design – Value for All

I would like to focus on the value produced by a service for its stakeholders and how the concept of holistic service design is based on value propositions. A sustainable service is one that provides value to all its stakeholders, and I like to group the stakeholders into four main categories:
• The customers: people or organizations that consume and usually pay for the services
• The business: the organization that offers the service, receives payment, and maintains the service infrastructure
• The delivery team: people or organizations employed by the business to provide customers with service experiences
• The society: the ecosystem in which the service is consumed
In order to sustain a service system over the long term, it should provide value to all four stakeholder groups.
It is an obvious truism that providing insufficient value to customers will lead very rapidly to the demise of a service system. The rapid failure of the Kodak Company was a consequence of its failure to match the value propositions delivered by digital photography.
Failure to deliver value to the business has resulted in the financial crisis of 2008, where firms like Fannie Mae and Freddy Mac provided housing loans at unsustainable prices, attracting customers to take out loans and creating a housing price bubble which burst.
A classical paper on service theory by Heskett, Sasser, and Schlesinger, The Service Profit Chain, shows the direct link between satisfied service employees and service business profitability. A prominent example is provided by the empowerment programs undertaken in various business franchises like Au Bon Pain.
Finally I would claim that a service system such as on-line gambling or addictive drug suppliers, while proving value to customers, providers, and also to its employees, does not add value to the society, and will eventually destroy the environment in which it operates.

להצטרפות לקבוצה ב LinkedIn 

לקבלת עידכונים סמנו לייק בעמוד הפייסבוק שלי

לפרטים על התוכנית להנדסה וניהול מערכות שירות

 

 

 

 

שירות נוסח הוט

המוטיבציה הגדולה שצריכה להניע חברה ולהוביל אותה להשגים בכל מישור היא שביעות הרצון של הלקוחות שלה. מכאן כל כך מוזרה התנהלותה של חברת הוט שנקנסה בסכום של 1.3 מיליון ש״ח עקב זמני המתנה ארוכים.
המיקוד ברכישת לקוחות חדשים תוך דגש על מחיר נמוך ומאידך באותו הרגע בו הפכת להיות אחד שכזה הפכת לשקוף ואין לחברה רצון ומשאבים לטפל בך. כפייה של רמת שירות על ידי הרגולטור ולא על ידי החברה עצמה הינה מדיניות שמובילה לאסון.
הכיוון הנכון הוא כיוון רב מעמדי
תוך התבססות על עיקרון 'משולש השירות', הכולל את הלקוח, את התפעול והניהול ואת תשתיות השירות. הצלע הראשונה במשולש הוא הלקוח:הנהלת הוט התרחקה מהבנה עמוקה של צרכי הלקוח והתמקדה במכירות.
הצלע השנייה של משולש השירות היא תשתיות השירות. חברת הוט לא נותנת מענה טכנולוגי הולם ולעיתים תקלות נמשכות זמן רב ללא מענה וללא מעקב.דיווחים על שבועות ללא אינטרנט וללא טלפון והמענה מצד הוט לא קיים. הצלע השלישית של משולש השירות היא הניהול והתפעול. גם כאן קיים פער גדול בין המצוי והרצוי. הפתרון הוא פעילות אינטנסיבית בכל שלושת המישורים: הלקוח, תשתיות השירות ושיפור התהליכים.

מפגש מתעניינים בתואר שני להנדסה וניהול מערכות שירות מתקרב, אני מזמין אתכם למפגש אישי  שיתקיים ביום רביעי 2.7.2014 בשעה 17:30

להצטרפות לקבוצה ב LinkedIn 

לקבלת עידכונים סמנו לייק בעמוד הפייסבוק שלי

לפרטים על התוכנית להנדסה וניהול מערכות שירות

 

 

 

 

 

האם גם השירות הוא סיני?

טל רשף כתב במוסף סחר חוץ של עיתון הארץ כי סין משתנה והופכת את המיקוד מייצור זול והמוני למיקוד בטכנולוגיה מתקדמת ובאספקת שירותים מתקדמים. לדבריו ייצור הטקסטיל הזול עובר לקמבודיה ולויאטנם, ייצור הסמארטפונים עובר להודו ואינדונזיה ואילו סין ,כאמור, צועדת קדימה.

כדאי לשים לב כי כבר היום לפי הנתונים שמפרסמת סוכנות CIA כ40% מהתמ״ג הסיני הוא אספקת שירותים. זהו נתון די מפתיע בהתחשב בעובדה שסין נחשבת כמרכז היצרני של העולם .זהו יותר מרמז כי כיווני ההתפתחות הצפויים של סין חייבים להיות בכיוון השירות. כמות האוכלוסייה שרמת ההכנסה שלה עולה ,תדרוש באופן טבעי מגוון רב של שירותים שלא קיימים.  הפוטנציאל הקיים בתחום השירות ברור כאמור גם למנהיגי סין וגם לארגונים עסקיים המבינים כי הבידול העיקרי שניתן לעשות מול לקוחות הוא השירות, מכיוון, שאת  המוצרים ניתן לחקות ולהעתיק.

כל מערך שירות מורכב למעשה משלושה חלקים : בראש ובראשונה הלקוח: טעמיו ציפיותיו ורצונותיו, לאחר מכן תשתיות המחשוב התומכות בשירות, ולא פחות חשוב ,אוסף התהליכים הניהוליים והתפעוליים המהווים את חוויית הלקוח. עיצוב ותכנון של מערכות שירות חייב להתייחס לכל שלושת המרכיבים. מתן פתרון רק לאחד המרכיבים יגרור תסכול בראש ובראשונה ללקוחות וכתוצאה מכך לארגון נותן השירות.

מפגש מתעניינים בתואר שני להנדסה וניהול מערכות שירות מתקרב, אני מזמין אתכם למפגש אישי  שיתקיים ביום רביעי 2.7.2014 בשעה 17:30

להצטרפות לקבוצה ב LinkedIn 

לקבלת עידכונים סמנו לייק בעמוד הפייסבוק שלי

לפרטים על התוכנית להנדסה וניהול מערכות שירות

 

 

 

 

 

האם רמת השירות במערכת הבריאות מתדרדרת?

אני מזמין אתכם לכתבה מעניינת שכתבה אפרת אהרוני בגלובס

לקריאת הכתבה בגלובס

 

מפגש מתעניינים בתואר שני להנדסה וניהול מערכות שירות מתקרב, אני מזמין אתכם למפגש אישי  שיתקיים ביום רביעי 2.7.2014 בשעה 17:30

להצטרפות לקבוצה ב LinkedIn 

לקבלת עידכונים סמנו לייק בעמוד הפייסבוק שלי

לפרטים על התוכנית להנדסה וניהול מערכות שירות

 

 

האם הלקוח תמיד צודק ? ד"ר מיה גולן

אני שמח לארח בבלוג את ד"ר מיה גולן חברת הסגל במחלקה להנדסה וניהול מערכות שירות.

 

ד"ר מיה גולן

כולנו מכירים היטב את הסיסמאות השגורות בפיהם של אנשי שירות לקוחות: אצלנו הלקוח תמיד צודק, אנו עושים מעל ומעבר עבור לקוחותינו, נייצר ללקוח חווית שירות מדהימה ועוד ועוד. מטרת סיסמאות אלה היא להגביר את שביעות הרצון של הלקוחות ולמנוע מצב של בריחת לקוחות לחברה מתחרה. האומנם?

קחו לדוגמא את מר ישראל ישראלי שנוהג להזמין מוצרי מזון לביתו באמצעות אתר האינטרנט של  אחת מרשתות המזון הגדולות בארץ. החברה מפרסמת באתר את מועדי האספקה האפשריים בכל רגע נתון כתלות בעומס הקיים. הבוקר, הקליד מר ישראלי הזמנה גדולה ולמגינת לבו ראה שמועד האספקה הקרוב הוא רק ביום למחרת. המקרר בבית ריק והוא הזמין אורחים להיום בערב! מדוכדך ומודאג צלצל לשירות הלקוחות וביקש מנציג שירות הלקוחות לעשות מאמץ חד פעמי ולהקדים את מועד האספקה להיום בערב. הנציג המנומס, מצטיין בעבודתו, עשה מאמץ רב בכדי להשביע את רצונו של מר ישראלי, משך כמה חוטים, עשה כמה בירורים ולשמחת כולם העניין סודר. ארגזי המשלוח הגיעו לביתו של מר ישראלי בערב כפי שביקש. מר ישראלי מרוצה, נציג שרות הלקוחות מרוצה. איזו חווית שירות! עבר שבוע, המקרר בביתו של מר ישראלי שוב התרוקן וגם היום הזמין אורחים בערב. מר ישראלי מקליד את הזמנתו באתר אך גם הפעם מועד האספקה האפשרי הוא רק ביום למחרת. הפעם, מר ישראלי איננו מודאג כיוון שהוא יודע שטלפון אחד לנציג השירות המנומס יפתור את הבעיה. שמח וטוב לב הוא מצלצל למוקד השירות ומבקש שוב את אותו מאמץ חד פעמי להקדים עבורו את מועד האספקה. הנציג המנומס, מנומס מתמיד, אבל תשובתו חד משמעית – הפעם אין זה אפשרי, היא באמת רוצה לעזור אבל ידיו כבולות מפאת עומס ההזמנות. מר ישראלי מזדעק: אבל מה עם האורחים שהזמנתי? ואיך פעם קודמת כן ועכשו לא? מר ישראלי המאוכזב טורק בכעס את הטלפון ומייד מקליד הזמנה באתר של החברה המתחרה.

לפי תיאורית הלמידה האופרנטית מתן חיזוק חיובי לאחר התנהגות מעלה את הסיכוי להתרחשותה. בנוסף, גורסת תיאוריה זו שהפסקת מתן חיזוק חיובי בתהליך המכונה הכחדה, יביא לתגובת תסכול. ובכן, זה בדיוק מה שקרה למר ישראלי. בפעם הראשונה קיבל את המוצרים בזמן שביקש ולמעשה קיבל תמריץ להמשיך ולדרוש שירות שהספק איננו יכול להתחייב אליו. ברגע שהחיזוק הופסק, שביעות הרצון הפכה לתסכול עד כדי נטישת ספק השירות. לפי תיאוריה זו, לו רצה ספק השירות להקטין את הסיכוי שמר ישראלי יחזור בשנית על התנהגותו, היה עליו להנחות את הנציג המנומס לסרב בכל תוקף לקיצור מועד האספקה בפעם הראשונה. תגובה כזו היתה מפחיתה את הסיכוי שמר ישראלי ימשיך לדרוש מתן שירות בזמן לא סביר.

דורות רבים של הורים משתמשים בעקרונות הלמידה האופרנטית לצורך חינוך ילדים. הורים המבקשים לשמר התנהגות  נאותה של הילד, נותנים חיזוק חיובי ובכדי להפחית את הסיכוי להתנהגות לא נאותה, נותנים עונש (או כפי שמכונה בתיאוריה האופרנטית עונש חיובי). מערכות הסדר הציבורי מבוססות גם הן על עקרונות אלה. דו"חות החנייה, קנסות לסוגיהן ואם תרצו אפילו הריבית על משיכת יתר בבנק מהווים כולם מעין עונשים שמטרתם להקטין את הסיכוי להתנהגויות בלתי רצויות. גם תחום שירות הלקוחות יכול להפיק תועלת מיישום עקרונות הלמידה האופרנטית לצורך "חינוך" הלקוח. אולי האמירה בדבר חינוך הלקוח לא נשמעת "פוליטקלי קורקט" בסביבה ארגונית-תרבותית ששמה לה למטרה להשביע את רצון הלקוח ויהי מה, אך בטווח הארוך זו עשויה להיות דרך נכונה ויעילה לשמר את הלקוח ואת רמת השירות.

 

הצטרפות לקבוצה ב LinkedIn 

לקבלת עידכונים סמנו לייק בעמוד הפייסבוק שלי

לפרטים על התוכנית להנדסה וניהול מערכות שירות

לשמיעה נוספת

אני מזמין אתכם לפגישה אישית באפקה בתאריך 20.5.2014 בשעה 18:00

ביום זה תוכלו גם להתרשם מתערוכת פרויקטי הגמר ומיריד תעסוקה.

 

לפרטים נוספים 

 

 

הצטרפות לקבוצה ב LinkedIn 

לקבלת עידכונים סמנו לייק בעמוד הפייסבוק שלי

לפרטים על התוכנית להנדסה וניהול מערכות שירות

אמא'לה, נחש! – ד"ר אפרת פרל

אני שמח לארח בבלוג את ד"ר אפרת פרל חברת הסגל במחלקה להנדסה וניהול מערכות שירות

אם נחשוב ונתרכז, נמצא מה הכי מעצבן אותנו בעמידה בתור, מעבר להמתנה עצמה, שירות לא מקצועי וכדומה. התשובה היא כמובן שיעקפו אותנו!! כולנו היינו בסיטואציה בה אנו ממתינים לקבלת שירות, ולאחר זמן מה אנו רואים לקוח אחר, שבוודאות מוחלטת הגיע אחרינו לתור אך ברוב עוונותיו נכנס לפנינו לשירות. אין דבר מעצבן מזה. אנו נתקלים בזה בסופר- אנו ממתינים שיגיע תורנו לשלם בקופה עבור רכישותינו ובזווית העין אנו מבחינים כי התור בקופה לידינו מתקדם יותר מהר וכי לקוח שהגיע אחרינו לקופה כבר מתקבל לשירות; בכבישים- אנו עומדים לפני צומת מרומזר, ומכוניות בנתיב המקביל לנו מתקדמות יותר מהר, ואף נורא מכך, חוצות את הצומת לפנינו; בביקורת הגבולות בנמל התעופה- מטוסנו נחת בשלום, אנחנו עוד רגע נפגשים עם כל המשפחה והגעגועים מכרסמים בליבנו, כל שנותר הוא לעבור את ביקורת הדרכונים, ואז אנו רואים כי עמדת ביקורת הגבולות לידינו החתימה את דרכונו של נוסע שנחת בטיסה אחרינו; ובעוד מקרים. את זה ניתן לפתור בקלות ע"י יצירת תור משותף, המכונה "תור נחש", לכל תחנות השירות. במקום עמדות מקבילות ונפרדות אשר לכל אחת מהן תור ממתינים נפרד, ניתן ליצור תור ממתינים משותף, של כלל הממתינים לשירות. באופן זה נבטיח את העיקרון שמי שהגיע קודם, יתקבל קודם לשירות (FCFS- First Come First Served), ואף נקטין את מספר הלקוחות שממתינים לשירות ואת זמן ההמתנה שלהם, מבלי להעלות את עומס העבודה הכולל של כל אחד מנותני השירות. יתר על כן, מחקרים מראים כי לקוחות יעדיפו להמתין יותר זמן, אם יידרשו לכך, ובלבד שיובטח להם כי עקרון FCFS נשמר. כמובן כי לא בכל מצב ניתן לעשות זאת, למשל במערכת כבישים לא ניתן לקיים תור נחש. אך, בהחלט ניתן לעשות זאת בסופר ובביקורת הגבולות. בסופר ניתן אף להגדיל את שטח המכירה ע"י יצירת תור נחש ארוך ותצוגת מוצרים נרחבת יותר של מוצרי קופה (כגון, סכיני גילוח, סוללות, מסטיקים, וכדומה), במקום ליצור העתקים של אותן עמדות מכירה קטנות הקיימות ליד כל קופה. כך הלקוח "נחשף" בעת עמידתו בתור למגוון רחב יותר של מוצרים. וחשוב יותר מכל, חווית הלקוח מתעצמת ותחושת ההוגנות גוברת.
דבר קטן לסיום, כל זה נתמך באופן מובהק ע"י מודלים של תורת התורים. מעניין לראות שהתיאוריה העוסקת בתורים, תואמת את תחושת ההוגנות של הלקוחות העומדים בתור ואת תפעוליות המערכת.

 

הצטרפות לקבוצה ב LinkedIn 

לקבלת עידכונים סמנו לייק בעמוד הפייסבוק שלי

לפרטים על התוכנית להנדסה וניהול מערכות שירות

 

מחשבות בשבוע מיוחד

השבוע והשבוע הבא מתאפיינים בשילוב בין מספר אירועים, ביניהם האחד במאי מצד אחד ויום העצמאות בקצה השני. שילוב בין הבינלאומי, הלאומי והציבורי במרווח של שבוע. מעניין אם ניתן למצוא קשר לעולמות השירות, אולי דרך ההקשר הלשוני. הביטוי שירות בעברית מופיע בהרבה הקשרים משירות למען הציבור, דרך שנת שירות, ועד שירות צבאי בכל המקרים הללו קיים מרכיב התרומה לקהילה .
תרומה לקהילה יכולה לקבל מימד נוסף שעליו מרמז האחד במאי . חשיבותו של צוות העובדים למערכות השירות. שותפות מלאה של העובדים עם הארגון יכולה לייצר תעסוקה הוגנת מחד והבנה והזדהות עם יעדי הארגון מאידך.
באנגלית אחת המשמעויות של המושג שירות ממריאה לעולמות עליונים, הכוונה לתפילה, בהיבט של שירות האל.
אצלנו לא יעלה על הדעת לראות את השירות באופן שאפילו מתקרב לפירוש הזה.
אז כיצד נתפס השירות בישראל ? איבדנו את מושג התרומה, ובוודאי שאין יוקרה מרובה. אחת הבעיות של השירות היא תדמיתית. למרות ש -80% מהעובדים במשק הישראלי עוסקים בשירות, אין לשירות את התדמית הנכונה והאטרקטיבית. למרות העוצמה הכלכלית והחשיבות המוכחת עדיין לא נמצא השירות בכותרות הכלכליות, אלא לעיתים בהקשר הצר של שירות לקוחות. הבנת המורכבות של מערכות השירות מחד, וחשיבותן בכלכלה הלאומית והעולמית מאידך הינה הצעד הראשון בקידום תדמית ענף השירות.

 

הצטרפות לקבוצה ב LinkedIn 

לקבלת עידכונים סמנו לייק בעמוד הפייסבוק שלי

לפרטים על התוכנית להנדסה וניהול מערכות שירות

 

האם אני רוצה לפטר את הלקוח שלי – ד"ר הילה חלוץ בן גל

אני שמח לארח בבלוג את ד"ר הילה חלוץ בן גל חברת הסגל במחלקה להנדסה וניהול מערכות שירות

בכתב – העת "אקונומיסט" התפרסמה כתבה תחת הכותרת: שיטת ה"דרג ופטר" חוזרת.

בכתבה מסופר על השיטה:

" שיטת ה"דרג ופטר" הינה טכניקת ניהול אכזרית שבה מנהלים מדרגים את ביצועי עובדיהם, ומפטרים את מי שנופלים בקטגוריה הנמוכה ביותר. ימי השיא של השיטה היו בשנות ה- 80 וה- 90, אך היא דעכה לאחר שנחשבה לאחד הגורמים שגרמו לקריסה חברת האנרגיה האמריקאית אנרון. כעת השיטה חוזרת לכותרות. ב- 8 בנובמבר 2013, דיווח בלוג הטכנולוגיה All Things D כי עובדי חברת יאהו מאד לא מרוצים מביקורת ביצועים רבעונית שהשיקה בשנה שעברה המנכ"לית מריסה מאייר. דרוג זה, כך לפי הדיווחים, עלה לכ- 600 עובדים במשרתם. ארבעה ימים לאחר מכן הכריזה מיקרוסופט כי היא מבטלת את מערך הדרוג הדומה והלא פופולארי שלה. במזכר לעובדים כתבה ליסה ברומל, ראש מחלקת משאבי אנוש, כי "לא יהיו עוד דירוגים ועקומות". בכוונת החברה ליישם גישה חדשה באופן מהותי שנועדה לעודד עבודת צוות ושיתוף פעולה."

שערו בנפשכם כי ניתן היה ליישם שיטת דרוג דומה על לקוחות הארגון. כמה מתוך הלקוחות שלנו היינו רוצים "לפטר" בשל התנהגות בלתי הולמת בעת קבלת השירות אותו אנו משתדלים לתת בקפדנות?

יש לשער שאחדים, ואף לא מעט. מחקרים חושפים כי התנהגות שלילית של לקוח עשויה לנבא שירות בלתי יעיל בעל תוצרי איכות פחותים.

זאת ועוד, נמצא כי משתנים כגון אמון (Trust) בין נותני ומקבלי שירות, תפיסת ההוגנות (Justice) הן של הלקוח והן של נותן השירות, ואף הלימה בערכים (Value fit) בין הצדדים תורמים להתנהגות לקוח חיובית וזו בתמורה עשויה להוביל למקסום תוצרי השירות. על כן, טוב יעשו ארגוני שירות אם יתנו דעתם לנושא, באמצעות מדידה של משתנים אלה ואחרים תוך כדי תהליך מתן השירות. כל זאת על מנת להיטיב את תוצריו.

 

הצטרפות לקבוצה ב LinkedIn 

לקבלת עידכונים סמנו לייק בעמוד הפייסבוק שלי

לפרטים על התוכנית להנדסה וניהול מערכות שירות

 

מיחשוב ענן – מה מסתירים העננים באופק ?

אני שמח לארח בבלוג את ד"ר אלי וינטראוב חבר הסגל במחלקה להנדסה וניהול מערכות שירות

מיחשוב ענן או כשמו הנפוץ Cloud Computing הינו מודל המאפשר קבלת שירותי מיחשוב כגון שרתים, מערכות תקשורת, אפליקציות ואמצעי אחסון בצורה נוחה תוך תשלום עפ"י מידת השימוש. ארגון הרוכש שירותי ענן יכול להימנע מהשקעות גדולות בציוד מחשבים ותוכנות ומשלם רק עפ"י היקף הצריכה. יתר על כן, גם שירותי תחזוקת המחשבים מבוצעים ע"י ספק השירותים והארגון יכול להימנע מהעסקת כ"א מומחה יקר. יתרונות נוספים הינם זמינות לשירותים רבים ומגוונים, אלסטיות גמישות לשירותים הניתנים על פי הצרכים הדינאמיים של המשתמש, הפחתה בצורך להשקיע בתשתיות מיחשוב יקרות, סקלביליות – האפשרות להגדלת השימוש במשאבי מיחשוב בהתאם לצורכי הארגון, תוך תשלום על פי מידת השימוש.
מודל הענן מהווה מימוש חזונו של מומחה המחשבים והעתידן ניקולס קאר שראה בדמיונו טכנולוגיית מיחשוב המופעלת בדומה לטכנולוגיית החשמל, כזו שבלחיצה על מתג החשמל אנו צורכים את השירות ומשלמים. עדיין זכורה לנו התקופה בה היינו שבויים אצל ספקי חברות הסלולאר מבלי יכולת ניוד השירות לספק אחר, שכיום השתנתה כמעט לבלי הכר. כיום מעבר לספק סלולאר מבוצע בפרק זמן של ימים בודדים. בתחום טכנולוגיית המידע טרם הגענו למצב דומה, חדשות לבקרים אנו שומעים על פרויקטי מיחשוב ארוכים, יקרים, וגדולים הנכשלים בדרך למתג המובטח. שירותי מיחשוב ענן ניתנים אמורים לקדם אותנו בדרך לחזונו של קאר.
ניתן לחלק את השירותים הניתנים לשלושה סוגים: שירותי אפליקציותAaaS – Application as a Service, בהם הלקוח רוכש זמן שימוש באפליקציות שונות, שירותי פלטפורמה PaaS הכוללים שימוש בחומרות ותוכנות המשמשות אותו לפיתוח אפליקציות שבסיום פיתוחן יועברו לשימוש לקוחותיו, ושירותי תשתיות מיחשובIaaS הכוללים שימוש בחומרות מחשבים, תקשורת, ותוכנות בסיסיות בהם הלקוח עושה שימוש לצרכי הפעלת אפליקציות שפותחו או נרכשו על ידו. ספקים רבים פיתחו שירותי ענן לשלושת הסוגים, כאשר החברות המובילות הן אמזון, גוגל, מיקרוסופט ויבמ.
האם מומש החזון ?
אם נבחן את רמת השימוש בטכנולוגיה ניווכח כי למרות ההבטחות, תפוצתה עדיין איננה רחבה. מחקרים מראים שיעורים של עד 30% מהארגונים המשתמשים ביישום ענן כלשהו. יתר על כן, היישומים בהם נעשה שימוש הינם פריפריאליים ולא ליבת מיחשוב הארגון.
בסקרים נמצא כי רק שליש מכלל העסקים הקטנים-בינוניים משתמשים בפתרונות מיחשוב ענן כחלק מצורכי המיחשוב שלהם. כמו כן נמצא כי רק 4% מכלל העובדים בתחומי המיחשוב יישמו פתרונות מיחשוב הפועלים בארגונים בהם הם הועסקו.

מדוע החזון מומש רק בחלקו ?

קיימות מספר סיבות.

במחקרים נבדקו הסיבות להתנגדות להטמעת שירותי ענן בארגונים. נמצא כי 64% מהמשתתפים במחקר נימקו זאת בבעיות אבטחת מידע ושמירה על פרטיות נתוני הארגון המאוחסנים בשרתים שאינם בשליטת הארגון. 58% מהנחקרים ציינו חששות מירידה ברמת השירות, ו 40% חששו מנעילתם אצל ספקי שירותי הענן מבלי יכולת לעבור לספק אחר לאחר ההתקשרות. גורמים אלה מהווים מחסום עיקרי בפני ארגונים השוקלים הטמעת יישומי ענן.
גורם שני הינו חסרונו של שוק משוכלל בתחום הענן. שוק משוכלל הינו אחת ההבטחות שקיומה יכול להוביל לתחרות חופשית בין ספקים, הפחתת מחירים ושיפור השירותים. שוק משוכלל הינו שוק בו יד נעלמה מביאה לאופטימיזציה של המחירים באמצעות תחרות חופשית בין ספקים ולקוחות רבים, כאשר לכל אחד בנפרד יש מניעים סובייקטיביים, אך כמכלול מביאים להפחתת המחירים. במצב הקיים, השוק עדיין אינו משוכלל. המוצרים אינם ברי השוואה וכל ספק מציג תעריפון במבנה שונה באופן המזכיר את המאבק הציבורי בתעריפי עמלות הבנקים. לקוח המעוניין להשוות מחירי ספקים שונים יתקשה לבצע זאת לא רק בגלל השוני במבנה התעריפים אלא גם מהסיבה שהמחיר הינו תוצאת שימוש המשתנה על ציר הזמן. בנוסף, הספקים מציגים מחירי חבילות שלא ניתן לפרקן למרכיביהן. כל חבילה כוללת שירותי משאבי מיחשוב מוגדרים ומוקצבים, השונים ממרכיבי החבילות של ספקים אחרים. לקוח המעוניין לפרק את חבילת השירותים למרכיביה ולרכוש חלק מהמרכיבים מספקים אחרים יתקשה בכך מאד מאחר והספקים אינם מאמצים סטנדרטים פתוחים, אלא להיפך, פועלים לעיתים לכבול את הלקוחות באמצעות תוכנות קנייניות.
גורם נוסף המעכב את הרחבת השימוש הינו חוסר היכרות של הארגונים עם הטכנולוגיה ועם המודל העיסקי. במחקרים נמצא כי בקרב ארגונים קיימת חוסר מודעות וישנה רק הבנה מועטה של הטכנולוגיה ושל המודל העיסקי. השימוש בשירותי מיחשוב ענן מגדיל את ההבנה העיסקית והטכנולוגית של הנושא. באחד המחקרים נמצא כי ארגונים הגדילו ב 110% את קיבולת שירותי המיחשוב שהם צרכו במיחשוב ענן לאחר שהתנסו בשימוש בה בפועל. אותם ארגונים גם הגדילו את מורכבות ארכיטקטורת המיחשוב בעקבות נסיונם הטוב עם הטכנולוגיה.

כיוון נוסף לפענוח הסיבות לתפוצה המוגבלת הינה מחקרים הבודקים את היתרונות עליהם מצביעים משתמשים העושים שימוש בטכנולוגיה, וכבר התנסו בה. במחקרים אלה דורגו התועלות עליהם הצביעו המשתמשים עפ"י רמות חשיבות, בהשוואה לשירותים שרכשו או פיתחו בטכנולוגיות המסורתיות של מיחשוב פנים-ארגוני. נמצא כי הגורמים החשובים הם המוניטין של ספק השירות, רמת ההכשרה המועטה אותם נדרשים עובדי הארגון מקבל השירות לרכוש, עלויות שירותי הענן ורמת השירות של ספק השירות. מוניטין ספק השירות חשוב כאמצעי לניטרול הסיכון של היעלמות הספק והישארות ללא תמיכה בעתיד. רמת ההכשרה הנמוכה מצביעה על שירותים סטנדרטיים ברמת ידידותיות גבוהה המפחיתים את הצורך בהשקעה בעובדי הארגון במקביל לרכישת שירותי ענן. הפחתת עלויות שירותי הענן הוגדרה כיתרון ברמה דירוג גבוהה. נמצא כי לאורך זמן היתרון הכספי הינו בהיקף של 10-30% ביחס למצב שלפני כניסה לתחום הענן אולם הארגונים מתלבטים בין מודלים שונים של תמחור, למשל תעריף המבוסס על משך שירות או תעריף חודשי קבוע של סל שירותים. מחקרים מראים כי ארגונים רבים מעדיפים להקטין הסיכונים של גלישה מהתקציב שהוגדר. הם מעדיפים לפעול בתעריף חודשי קבוע ובכך משלמים יותר מכפי שהיו משלמים בתעריף על-פי-צריכה, רק על מנת להימנע מסיכוני שימוש יתר במשאבי הענן.

לסיכום, הענן מאפשר לנו הוצאת משאבים מחוץ לגבולות ארגון ובכך להתמקד בעיסקי הליבה של הארגון, אך יחד עם זאת מסתירים העננים את האופק בו מצויה תחרות חופשית ומשוכללת. הדרך עוד ארוכה.

 

הצטרפות לקבוצה ב LinkedIn 

לקבלת עידכונים סמנו לייק בעמוד הפייסבוק שלי

לפרטים על התוכנית להנדסה וניהול מערכות שירות

 

איך להחליט על רכישת מוצר : היבט השירות – ד"ר יובל כהן

אני שמח לארח בבלוג את ד"ר יובל כהן חבר הסגל של המחלקה להנדסה וניהול מערכות שירות

 

 

 

כאשר לקוח רוכש מוצר הוא רוכש איתו גם את חבילת השירות המסופקת יחד עם המוצר: שירות לקוחות, החזרות, תיקונים וכו'.

היות ונושא האחריות על מוצרים חשמליים , אלקטרוניים ואחרים הפך לשירות סטנדרטי הניתן ללקוחות שרוכשים מוצרים של חברה ידועה, רכיב השירות של תקופת האחריות אף הוא הפך אף הוא למרכיב לסטנדרטי ברכישת המוצר.

עצם הצעת האחריות ואף אורך תקופת האחריות מהווה קריטריון חשוב להחלטת הקניה עבור הצרכנים.

לדוגמה, בהינתן מוצרים בעלי איכות דומה הנבדלים בתקופת האחריות, צרכנים בדרך כלל יעדיפו את המוצר עם האחריות הארוכה יותר.

תוכלו לאמת זאת למשל על ידי בדיקת כמות המכירה של מותגים של מכונת כביסה או מדפסת מסוג מסוים עם אחריות לתקופה יותר ארוכה משל סוגים אחרים.

למעשה, הלקוח מניח שהמוצר אמין יותר ככל שתקופת האחריות ארוכה יותר. לולא כן, החברה מפסידה כסף רב בהחלפות מוצרים מקולקלים בתקינים ובתיקונים רבים.

למעשה, התחייבות לתקופת אחריות הינה פעולה הדורשת כסף ומשאבים. מעבר לרישום לתקופה ארוכה יותר של כל מוצר שנמכר, יש לוודא המצאות מספיק חלקי חילוף ותמיכה טכנית, שיהיו זמינים בתוך פרק זמן סביר מזמן הדיווח על תקלה.

היות ותקופת אחריות היא במקרים רבים רכיב נדרש למכירה, ההחלטה על תקופת האחריות חייבת להיות מקושרת לאמינות המוצר ולעלויות התחזוקה.

החלטות כאלו ניתן לקבל על בסיס מודלים מתמטיים והסתברותיים פשוטים יחסית שנכללים בקורסים של תואר השני בהנדסה וניהול מערכות שירות .

מעניין לציין, שתקופות האחריות הניתנות הן כמעט תמיד מספר שלם של שנים. תקופות האחריות הפופולריות: שנה, שנתיים, שלוש שנים וחמש שנים.

הצטרפות לקבוצה ב LinkedIn 

לקבלת עידכונים סמנו לייק בעמוד הפייסבוק שלי

לפרטים על התוכנית להנדסה וניהול מערכות שירות

 

הזכות לפרטיות מול הפרסונליזציה של השירות

העולם מתקדם בקצבים עצומים וכתוצאה מכך כולנו דורשים חווית לקוח נפלאה או לפחות טובה מאד,  והעיקר מותאמת אישית. השירות המוצע  חייב להבין אותנו , להתאים לרצונותינו , ליכולות שלנו ,ולרגע המתאים בו הוא מוצע. הצעה של טיול אל מול שקיעה רומנטית על הר קסום במחיר אטרקטיבי למי שזה עתה אהבת חייו עזבה אותו או אותה, יכול במקרה הטוב להעלות חיוך עצוב  אצל מקבל ההצעה, או במקרה הגרוע התקף זעם . אולם בכדי להציע את ההצעה המושלמת בזמן הנכון, המידע הנדרש הוא רב מאד. נשאלת השאלה האם אנו מעוניינים שידעו עלינו כל דבר?

כיום בעידן הרשתות החברתיות והשיתוף הרב הנמצא בהם נראה כאילו אין כלל רצון לפרטיות, ומי שיעקוב אחר הסטטוסים השונים יוכל מיד להציע הצעות שנעות בין טיול רומנטי לזוג חדש שהכריז על עצמו ככזה בסטטוס שלו, ועד לגלידה לאלו שהסטטוס שלהם השתנה לרווק.

באם נעזוב את הצד הרומנטי, כיצד צריך להיות מעוצב השירות הציבורי?

ככל שנוותר יותר על הפרטיות הרי השירות יכול להיות מותאם ואישי. ניתן יהיה לקצר תהליכים בירוקרטיים רבים ולהציע שירות ידידותי ומותאם יותר. אולי הדילמה צריכה להיות בין ויתור על הפרטיות לבין שירות מותאם אלא יצירת מנגנון המבטיח כי לא יהיה שימוש לרעה בחוסר הפרטיות.

בכדי לעצב את תפיסת השירות החדשה עלינו להשתמש בעקרונות משולש השירות הכולל את המרכיבים:

הלקוחות – טיפול במכלול הקשרים עם הלקוח בהיבט תהליכי וההתנהגותי.

ניהול ותפעול – מכלול הפעילויות והתהליכים של השירות.

ניהול תשתיות – הסביבה הממוחשבת והמתוקשבת התומכת בשירות.

 

עלינו לשכנע את הלקוחות כי ערך אמיתי יצמח להם באמצעות חווית לקוח מדהימה, באם יוותרו על מרכיבים מסוימים מהפרטיות שלהם. באמצעות הקדקודים האחרים של המשולש , התשתיות הטכנולוגיות וניהול קפדני של תהליכי השירות, יש צורך להבטיח ללקוחות כי לא יגרם להם נזק עם אבדן חלק מהפרטיות.

הצטרפות לקבוצה ב LinkedIn 

לקבלת עידכונים סמנו לייק בעמוד הפייסבוק שלי

לפרטים על התוכנית להנדסה וניהול מערכות שירות

 

קפה בחמש באפקה

בתאריך24/3/2014  יתקיים המפגש של קפה בחמש במכללת אפקה. אני שמח להזמין אתכם למפגש ולהציג לכם את תקצירי ההרצאות :

ד"ר גונן זינגר

ראש המחלקה להנדסת תעשייה וניהול באפקה ומיסד שותף בחברת C-B4

 זיהוי תבניות להגדלת ערך במערכות שירות

מחקרים רבים בשנים האחרונות מצביעים על כך כי חברות שירות רבות עושות שימוש מזערי בהררי הנתונים (Big Data) העומדים לרשותן ואינן מודעות לפוטנציאל הרב החבוי בניתוח נתונים ברמות גרנולריות נמוכות לשיפור השירות, הבנת מצבים שאינם ברורים כגון נטישת לקוחות, וחיזוק הקשר עם הלקוח. לצורך ביצוע ניתוח של הנתונים, חברות אלו נדרשות ליכולת חיזוי, מידול אוטומטי וזיהוי תבניות נלמדות לחוקים ברורים ברמת הלקוח הבודד. זהו שילוב ייחודי שאינו קיים בכליB I וסטטיסטיקה אחרים.
הפתרונות הקיימים אשר ממדלים דפוסי התנהגויות על נתונים מסוכמים והמחסור ההולך וגובר באנשי אנליזה לניתוח אובייקטים בודדים, מובילים לפער שנוצר בפתרונות לחיזוי וביצוע אנליזה אוטומטית ברמת היישות הבודדת, הנחוץ בארגונים ומערכות שירות.
במסגרת ההרצאה יוצגו פתרונות לזיהוי תבניות נסתרות בארגוני שירות המגלמות מחד פוטנציאל להעצמת הקשר עם הלקוח ומאידך הזדמנויות עסקיות להגדלת הערך של מערכת השירות.
פתרונות אלו יכולות לענות על שאלות כגון: כיצד תשפיע בחורף הנחה על הדלק על מכירות ממתקים בתחנות דלק מסוימות? מתי ולמה צפוי עומס ברשת הסלולרית באזור מסוים? כל זאת במטרה לשפר את השירות הניתן ללקוח.

האם השירות פתיר? עימות או אימות במשפחה – בהנחיית דורון אלחנני

 

זיוה ואבי פתיר הינם מנהלים מנוסים ,בעלי שם, עם רקורד מוכח של השגים. הם ינהלו דיון מרתק בהנחיית דורון אלחנני יו"ר  ACSEM באשר למשמעות הניהולית של מערכות שירות. מהם הערכים הניהוליים המובילים, מה שיתפו בינהם ויישמו בתוך המשפחה ועל מה הם חלוקים .על ההבדלים שבין ארגונים טכנולוגיים לארגונים ציבוריים . דורן אלחנני מנחה הדיון משמש בשלושת העשורים, בתפקידי ניהול בכירים בחברות מובילות במשק, יו"רות וחברות בדירקטוריונים,בליווי עסקי וכן בפעילות בהתאחדות התעשיינים לרבות חברות בנשיאותה. יתרום גם הוא מניסיונו להבנת תהליכי הניהול של מערכות שירות.

לפרטים נוספים

הצטרפות לקבוצה ב LinkedIn 

לקבלת עידכונים סמנו לייק בעמוד הפייסבוק שלי

לפרטים על התוכנית להנדסה וניהול מערכות שירות

מפגש מתעניינים ללימודי התואר השני בהנדסה וניהול מערכות שירות

מפגש המתעניינים יתקיים ביום רביעי 12.3.2014 בשעה 17:00 . אשמח להיפגש אתכם באופן אישי .

בינתיים אני מציע הסבר קצר על התכנית ללימודי התואר השני בהנדסה וניהול מערכות שירות

הצטרפות לקבוצה ב LinkedIn 

לקבלת עידכונים סמנו לייק בעמוד הפייסבוק שלי

לפרטים על התוכנית להנדסה וניהול מערכות שירות

המעבר להודו

בדה- מרקר כתב דורון צור בתאריך 2.3.2014 כתבה מרתקת על יבמ. הוא הציג את נתוני החברה בפרספקטיבה של עשור. בעשר שנים האחרונות גדל הרווח הנקי ב 1171% לעומת גידול של 11.9% בהכנסות. דהיינו ,הרווחים צמחו על חשבון קיצוץ בתשומות ולא גידול בתפוקות. לטענתו של הכותב הסיבה המרכזית לקיצוץ בתשומות העבודה היא המעבר להודו. דהיינו, תהליכי הגלובליזציה המאפשרים לקיים את הפעילות ללא קשר למיקום הגיאוגרפי גורמים לפגיעה במעמד הבינים במדינות המערב ולשגשוג במדינות בהם בעבודה היא זולה. לחיזוק טענה זו , באוקטובר 2013 דיווח הניו יורק פוסט כי יבמ מעסיקה יותר עובדים בהודו מאשר בארה"ב.

במאמר זה דוברים מטעם יבמ דיברו על העסקת עובדים רבים גם במקסיקו , בפיליפינים ובמקומות אחרים בהם עלות השכר היא נמוכה.

סרט נחמד משנת 2007 מציג את התופעה של העברת מרכזי שירות להודו ונקרא בעברית "המעבר להודו", הוא מציג באופן חינני את הפערים התרבותיים הקיימים בין ארה"ב והודו.

אחד הנושאים המרכזיים שלדעתי מהווים את הסיבה לשינוי הוא השירות. באותו רגע היסטורי בו יבמ החליטה כי היא חברת שירות המספקת פתרונות ולא חברה המוכרת תוכנה וציוד מחשבים ( לעיון בפוסט   קודם שלי ) .בשילוב עם תהליכי הגלובליזציה נוצרה ההזדמנות לחברת יבמ לבצע את השינוי הגדול להפוך לחברת שירותים ולממש את המהפך דרך המעבר להודו. המעבר לאספקת שירותים מייצור מוצרים יוצר הזדמנויות רבות אולם כולל איומים רבים ,כמו פיטורי עובדים מקומיים מחד , וגלי הגירה מארצות בהן השכר נמוך מאד מאידך. מכיוון שהעולם כולו משתנה והופך לגלובלי כל מאבק בתופעה נדון לכישלון , כפי שנכשלו אלו שנלחמו כנגד המהפכה התעשייתית על ידי שריפת המכונות. חייבים לאמץ תפיסה ניהולית נכונה ליצור שירותים בעלי ערך המתאימים ללקוחות המקומיים וניתנים לייצור על ידי עובדים מקומיים, חייבים ליצור ערך כל כך גבוה שלא יהיה אפשרי לנייד את השירות הניתן מעבר לים או שיהיה מבוצע רק על ידי עובדים נותני שירות מיומנים ומוכשרים. לדוגמא , לא ניתן לייצא להודו שירות הניתן על ידי עורכי דין ישראלים , ובמקביל מהגר מאפריקה לא יוכל להיכנס באופן מידי בנעלי עורך הדין הישראלי.

תפיסת השירות אותה חייבים לאמץ בכדי להפוך את הסכנות להזדמנות הינה משולש השירות הכולל את המרכיבים:

הלקוחות – טיפול במכלול הקשרים עם הלקוח בהיבט תהליכי וההתנהגותי.

ניהול ותפעול – מכלול הפעילויות והתהליכים של השירות.

ניהול תשתיות – הסביבה הממוחשבת והמתוקשבת התומכת בשירות.

רק שילוב בין כל מרכיב המשולש יוביל למיצוי הזדמנויות ולהפחתת הסכנות הנשקפות לנו.

מפגש מתעניינים בתואר שני להנדסה וניהול מערכות שירות מתקרב, אני מזמין אתכם למפגש אישי  שיתקיים ביום רביעי 12.3.2014 בשעה 17:30

להצטרפות לקבוצה ב LinkedIn 

לקבלת עידכונים סמנו לייק בעמוד הפייסבוק שלי

לפרטים על התוכנית להנדסה וניהול מערכות שירות

כיווני מחקר בהנדסה וניהול מערכות שירות

השאלה המחקרית המרתקת חוקרים בתחום השירות הינה כיצד לאפיין את התחום של הנדסה וניהול מערכות שירות. פרופ׳ מוניקה דרגויסיה מאוניברסיטת בוקרשט ביחד עם חברת יבמ ובשיתוף פעולה עם אוניברסיטת פורטו מציעה גישה המתבססת על תפיסה מתחום ניהול ידע – אונטולוגיה.

אונטולוגיה היא אוסף מוסכם של מונחים ותובנות בתחום ידע מוגדר. במקרה הזה – מערכות שירות. האונטולוגיה מסייעת לניהול הידע על ידי בחינה שיטתית ומסודרת של נושאים שונים בתחום מערכות השירות במטרה לאתר ידע חסר, לנהל ידע קיים , וליצור תשתית תקשורת אמינה בין בעלי הידע. בנוסף, מטרתה לסייע בארגון יעיל של מאגרי הידע. קיומה של האונטולוגיה מסייע  להפיכת מידע סמוי לידע גלוי.

 המטרה העיקרית  של קבוצת החוקרים הללו  היא להשתמש בטכנולוגיה שיתופית התומכת באונטולוגיה ובאמצעותה  לאסוף  שותפים נוספים . כך ניתן יהיה ליצור מסגרת מתקדמת  בתחום הנדסה וניהול של מערכות השירות . בנוסף, נתנו החוקרים חשיבות  לקידום החדשנות בענפי שירותים שונים.

שם הסביבה הינו  The Service Science Knowledge Environment   SSKE

הפלטפורמה הינה חופשית ומבוססת ענן . כאמור,מטרתה היא  ליצור קשר בין אקדמיה, תעשייה, ממשלה, ומוסדות נוספים באירופה.הקמת מסגרת זו תהווה תשתית  לתמיכה  בשיתוף מידע כלל אירופאי בתחום הנדסה וניהול   מערכות השירות.

האיור שלהלן מציג את המבנה העקרוני של האונטולוגיה ובו הכיוונים המרכזיים בתחום מערכות שירות.

ניתן לראות כי תפיסת משולש השירות מכסה את מכלול המרכיבים של האונטולוגיה.

חשוב לציין כי העבודה הזו הינה תחילת תהליך, והיא עדין איננה מכילה מרכיבי שירות רבים . אולם, חשיבותה הרבה של העבודה הינה במיפוי התחום ויצירת תשתית למושגים משותפים.

אתם מוזמנים לגלוש לאתר ולצפות בעבודה שהושגה עד עכשיו.

מפגש מתעניינים בתואר שני להנדסה וניהול מערכות שירות מתקרב, אני מזמין אתכם למפגש אישי  שיתקיים ביום רביעי 12.3.2014 בשעה 17:30

להצטרפות לקבוצה ב LinkedIn 

לקבלת עידכונים סמנו לייק בעמוד הפייסבוק שלי

לפרטים על התוכנית להנדסה וניהול מערכות שירות

מזרח – מערב : פרספקטיבה של שירות‬ – ד"ר הילה חלוץ בן גל

אני שמח לארח בבלוג את ד"ר הילה חלוץ בן גל חברת הסגל במחלקה להנדסה וניהול מערכות שירות

בקיץ האחרון יצאתי עם משפחתי – בעל יקר ושלושה ילדים חמודים – לטיול בן חמישה שבועות במזרח הרחוק (מאד!) : סרי לנקה והאיים המלדיביים. חלק מהחוויות שעברנו שם חידדו את הפרספקטיבה שלי על עולם השירות בכלל, תוך כדי הסימביוזה הקיימת בין מזרח ומערב.

אוגוסט 2013 – סרי לנקה והאיים המלדיביים

נחתנו אתמול. יום קשה של מעבר. מטורף להגיע לכאן! מטורף לגרור את הילדים. יציאה מהמלון בסרי לנקה בחמש בבוקר אחרי "לילה לבן" עם ילדה חולה. מגיעים לשדה התעופה. נציג השירות של חברת התעופה אומר: "עיכוב בטיסה". כולנו עייפים ורצצוצים, וגם מבואסים. ופתאום, לאחר שעה אותו בחור אומר: "אוקי". עולים לטיסה היוצאת מקולומבו, עם עצירת ביניים במאטאלה, הכוללת ישיבה בתוך המטוס של שעה פלוס. לא כייף עם ילדים. נחיתת צהריים במאלה, בירת האיים המלדיביים. מאוחר מידי. פספסנו את טיסת ההמשך שלנו.

בשדה התעופה פוגשים אנשים אחרים. ספקי השירות למיניהם פחות חייכנים, פחות מקבלי פנים, רציניים כאלה. נציג חברת התעופה אומר שאין לנו מקום על טיסת הצהריים וגם על טיסת אחר הצהריים. מה עושים ?! עם מי מדברים ?! חותכים לאכול משהו, הרי אי אפשר לבקש שירות סביר על "בטן ריקה". כל התחנונים, הפרצופים המסכנים שביקשתי מהילדים לעשות, לא עזרו…
ואז… כן! יש מקומות על טיסת 14:00 בצהריים. טסים לארגן כרטיסי עליה למטוס לכולם והופ – לגייט. מה קרה כאן ?! מה השתנה – לא ברור, אולם העיקר שהמזל מאיר לנו פנים.

לאורכו של הטיול במזרח התחדדו שלושת הנדבכים המרכזיים מהם שואב עולם השירות: רמת הפרט, התרבות, והסביבה. לאורך כל הטיול נוכחתי כי נדבכים אלו מקבלים אופי שונה כל כך בסביבות ובמדינות שונות. חוויות השירות שונות כל כך ממדינה למדינה, ולבטח שונה בין מזרח ומערב. בזמן השהות במזרח התבהרה לה הסימביוזה הקיימת בין מזרח למערב. זה מפרנס את זה. זה מנצל את משאביו של זה, ולכל אחד השפעה מכרעת בביטויים של שירות. במזרח – מצד אחד- חוסר במשאבים, פשטות הקיום, מיעוט המגוון, התבססות על הטבע בחיי היום יום, הסתפקות במועט, רוחניות והתמסרות אל הטבע. כל אלה באים לידי ביטוי יום יומי בתהליכי השירות המסופקים שם. בנוסף בולטת מאד במזרח השאיפה ל"אמריקניזציה": בסרי לנקה סניפי ה- KFC, האנגלית הבריטית הכמעט שוטפת של המקומיים, הפתיחות הרבה לזרים, והרצון הנואש למודרניות- למרות הפיגור הבולט במגוון של תחומים.

תעמולת הבחירות התוססת ברחבי הכפר בו שכנו באיים המלדיביים, לקראת הבחירות שהתקיימו שם באותו שבוע, על כל המודרניות שבו (שלטי חוצות, פעילים ברחוב בחולצות צהובות, תמונת המועמד המוביל הנראה מערבי לכל דבר) מתערבלת עם הנוף המקומי הכל-כך בסיסי של אשה בבגד השחור והרעלה האופייניים ובמקביל מחזיקה בידה הימנית, טלפון חכם בוורוד פוקסיה… ואותו טלפון ממש ישמש אותה בשעות העלטה בהולכה ברחוב הנטול כל אור גם כפנס… האם דלות יחסית זו מונעת מתן שירות איכותי ומסביר פנים? לא בהכרח. תלוי בתמהיל שלושת הנדבכים הנ"ל: פרט, תרבות, וסביבה.

ובמערב – מן הצד השני – עודף במשאבים, תרבות של יתר ובזבוז, הניתוק מן הטבע ולעיתים מלחמה בו במקום קבלתו, חוסר השובע והשאיפה הבלתי פוסקת לעוד, מהכל, ועכשיו. ואולי דווקא בשל כך, הפחד, חוסר שביעות הרצון כסימפטום של עודף, העדר האושר למרות העושר, החיפוש אחר מחוזות חדשים, והרצון הפופולרי בשנים האחרונות לרוחניות, לשקט ולחיים הפשוטים. לכל אלה השפעה מכרעת על תמהיל השירות והצביון המקומי המיוחד לו.

איזהו המרכיב הדומיננטי בנוסחת השירות פרט – תרבות – סביבה ? כאן טמון סוד אי הוודאות. אותה חידה הקיימת לאורכו של כל תהליך שירות ואותה גדולי הארגונים והמדינות מנסים לפצח יום ביומו.

אני מזמין אתכם למפגש מתענינים בתואר שני להנדסה וניהול מערכות שירות  שיתקיים ביום רביעי 12.3.2014 בשעה 17:30

להצטרפות לקבוצה ב LinkedIn 

לקבלת עידכונים סמנו לייק בעמוד הפייסבוק שלי

לפרטים על התוכנית להנדסה וניהול מערכות שירות

תפעול השירות מול תפעול הייצור – ד"ר יובל כהן

אני שמח לארח בבלוג את ד"ר יובל כהן חבר הסגל במחלקה להנדסה וניהול מערכות שירות

כשאנו חושבים על מערכת שירות, אנו חושבים בדרך כלל על הגעת הלקוחות  ועל תהליך השירות הניתן להם. תהליך ההגעה לשירות הוא תהליך אקראי וכנ"ל הביקוש לזמן שירות. לעומת זאת, כשאנו חושבים על תכנון ייצור, אנו חושבים על שיטות כמו תכנון דרישת חמרים (MRP) על שיטות תזמון או על איזון קווי ייצור המאפיינת שיטה עקבית ובלתי משתנה.

 תהליך הגעה אקראי של לקוחות למערכת שירות מאפיין את מרבית מערכות השירות . במערכת שירות איננו יודעים את זמני ההגעה של הלקוחות ובדרך כלל גם לא את זמן השירות שהם יידרשו.

 בארגוני שירות רבים קצב ההגעה של לקוחות משתנה בשעות היום השונות ואף בימי השבוע השונים. בדרך כלל התכנון צריך לתת מענה לתקופות השירות העמוסות ביותר.  לדוגמה אם סניף דואר מרבית הלקוחות מגיעים ביום שישי בין 8 לבין 10 בבוקר התכנון צריך לבחון כיצד פקידי הקבלה בסניף משרתים את הלקוחות בזמן הזה: מהו זמן ההמתנה של לקוחות המגיעים בפרק הזמן הזה.

 אנו יכולים לאפיין את תהליך ההגעה בתוחלת קצב ההגעות, תוחלת קצב הביקוש לשירות, ואפילו לאפיין התפלגות של קצב ההגעת הלקוחות. למרבה המזל, במרבית תהליכי ההגעה לשירות, הגעת לקוח אינה תלויה בהגעה של לקוח אחר ובמקרה כזה קצב ההגעה חייב להתפלג לפי התפלגות פואסונית.

אי-ודאות זמני ההגעה והאפשרות שקבוצות של לקוחות יגיעו במרווחי זמן צפופים מביאים לידי הבנה שכדי לתפעל שירות נדרש עודף מהותי של יכולת לשרת על פני הביקוש הממוצע לשירות.

במערכת ייצור, התכנון מנסה להתקרב כל העת לניצול של 100% מיכולת המכונות והאנשים. לעומת זאת, תכנון לניצול ממוצע של  100% מיכולת השירות יביא לתורי ענק ולזמני המתנה שיגרמו סבל ללקוחות. למשל אם מגיעים 6 לקוחות בשעה והפקיד יכול לשרת 6 לקוחות בשעה (לקוח בעשר דקות בממוצע) אז במצב שמגיעים שלושה או ארבעה לקוחות במרווחים קצרים (ארוע עם סבירות גבוהה יחסית) ההמתנה של  הלקוח האחרון היא 40 דקות  וסביר להניח שיהיו הגעות נוספות במהלך זמן זה (למעשה בממוצע 4 הגעות) וזמני ההמתנה יהיו ארוכים במיוחד.

כדי לתת שירות טוב יש לתכנן את המערכת עם עודף קיבולת. כלומר עודף בשרתים.  במקרה שלעיל, תוחלת אורך התור יכולה להיות אינסופית ובמקרה כזה כדי לשמור על רמת שירות סבירה חשוב להוסיף פקיד נוסף גם אם הניצולת תרד ל 50%. ובדרך כלל מקובל שכדי למנוע תור ענקי נותני השירות לא יהיו עמוסים ביותר מאשר 80% מהזמן.

קביעת מספר השרתים היא החלטה חשובה ביותר במערכת שירות ומערבת מספר קריטריונים שונים כגון עלות, רמת שירות, זמן המתנה ממוצע, אורך תור ממוצע ועוד.

לסיכום, בניגוד להמתנת מוצרים או פריטים במערכות ייצור שאינה מהותית, המתנת לקוחות פוגעת ברמת השירות ולכן אקראיות בתהליכי הגעת לקוחות מחייבת התחשבות ותכנון לעודף של יכולת שירות ממוצעת על פני הביקוש הממוצע.

אני מזמין אתכם למפגש מתענינים בתואר שני להנדסה וניהול מערכות שירות  שיתקיים ביום רביעי 12.3.2014 בשעה 17:30

להצטרפות לקבוצה ב LinkedIn 

לקבלת עידכונים סמנו לייק בעמוד הפייסבוק שלי

לפרטים על התוכנית להנדסה וניהול מערכות שירות

 

לפעמים הלקוח הוא …

הלקוח של מערכת השירות איננו תמיד רק לקוח חיצוני הצורך שירות מהארגון אלא במקרים רבים לקוח פנימי השייך לארגון. תהליך מתן השירות הפנימי מגדיר למעשה את איכות השירות הניתנת ללקוח הסופי. מכאן, שגם בארגונים יצרניים קימות מערכות שירות המגדירות למעשה את איכות המוצר הסופי. לעתים, חסרה ההבנה הניהולית כיצד נכון יהיה לנהל את המערכות הללו.

תיכון תהליכים שכאלו חייב להסתמך על משולש השירות הכולל את המרכיבים:

הלקוחות – טיפול במכלול הקשרים עם הלקוח בהיבט תהליכי וההתנהגותי.
ניהול ותפעול – מכלול הפעילויות והתהליכים של השירות.
ניהול תשתיות – הסביבה הממוחשבת והמתוקשבת התומכת בשירות.

כאשר הטיפול בקדקוד "הלקוח" חייב להתייחס להגדרה תהליכית של ממשקים ארגוניים, תוך התייחסות למדדי הביצוע הנדרשים מהלקוחות הפנים ארגוניים. חייבת להיות אינטגרציה בין העמידה ביעדים העסקיים לבין המדדים הפנים ארגוניים, וזאת בכדי להגיע לתוצאות טובות. ככל שהארגונים גדולים יותר ומורכבים יותר , הגדרת תהליך הסנכרון הפנים ארגוני, הופך קריטי יותר ויותר לשרידות הארגונים.

דרך מקובלת להגדרה הזו ניתנת ליישום באמצעות אמנת שירות ארגונית שתגדיר את רמות השירות הניתנות ובכך תוביל את הארגון להצלחה.

הסרטון הבא מציג היטב כיצד לא להתנהל

 

כלים הנדסיים וניהוליים לניהול מערכת שכזו נלמדים במסגרת התואר השני בהנדסה וניהול מערכות שירות . אנו פותחים את ההרשמה למחזור השני.

 אני מזמין אתכם לפגישה איתי ביום פתוח שיתקיים ביום רביעי 12.3.2014

להצטרפות לקבוצה ב LinkedIn 

לקבלת עידכונים סמנו לייק בעמוד הפייסבוק שלי

לפרטים על התוכנית להנדסה וניהול מערכות שירות

האם כולנו זהים

הגלובליזציה יוצרת את הרושם שכל העולם הופך לדומה ,כולנו משתמשים באותם טלפונים כדוגמת אפל או של סמסונג או של מספר חברות נוספות, נוסעים באותן מכוניות כדוגמת טיוטה, רנו, GM או מספר מתחרים  נוספים.כולנו עובדים באותן תוכנות משרדיות של מיקרוסופט. אוכלים את אותם המבורגרים.

אבל שהייה של מספר דקות באנגליה מאד שונה מאותן דקות בצרפת. השוני הוא לא רק בשפה אלא גם בממדים אחרים, המותגים שונים בחלקם , נוסעים בצד ההפוך של הכביש ועוד. גם בעידן הגלובליזציה יש מקום רב ללוקליזציה.

מה קורה בארץ ?

התשובה מורכבת, למשל, רשתות המזון. לצד מותגים בינלאומיים כמו מקדונלדס ודומינוס פיצה שנקלטו היטב בארץ. קימת רשימה ארוכה של מותגים בינלאומיים מוצלחים שלא שרדו כמו: סטרבוקס,  KFC , דנקן דונטס, ברגר קינג, ועוד.

מהו סוד ההצלחה ומהי סיבת הכישלון?

לטעמי שוב  ניתן למצוא את התשובה במשולש השירות המכיל את המרכיבים הבאים:

הלקוחות – טיפול במכלול הקשרים עם הלקוח בהיבט התהליכי וההתנהגותי.

ניהול ותפעול – מכלול הפעילויות והתהליכים של השירות.

ניהול תשתיות – הסביבה הממוחשבת והמתוקשבת התומכת בשירות.

הקדקוד המרכזי להסבר הינו הבנת הלקוח. אותם ארגונים בינלאומיים שהתמקדו בלקוח ונתנו מענה לשוני בין הלוקאלי לגלובאלי הם המצליחים. לדוגמא: מקדונלדס שהציע  מוצרים ייחודיים המתאימים לטעם המקומי הצליח, לעומת KFC שלא נתן מענה נכון , למשל בנושא הכשרות.

הקדקודים האחרים של המשולש גם הם חשובים. אותם ארגונים שהתאימו את התהליכים התפעוליים ובנו תשתיות תומכות, במסגרת תקציבית הולמת הצליחו ובגדול.

להצטרפות לקבוצה ב LinkedIn 

לקבלת עידכונים סמנו לייק בעמוד הפייסבוק שלי

לפרטים על התוכנית להנדסה וניהול מערכות שירות

האם הממשלה באמת כל כך יעילה

מאמר שהתפרסם  בדה מרקר מציג תמונה עגומה, עד כדי אבסורד, של תשלום שכר עידוד במשרדי ממשלה. התפוקות הקימות במרבית משרדי הממשלה מובילות ליעילות של  מעבר ל 100% ובחלק מהגופים הממשלתיים היעילות הינה מעבר ל-200%. לעומת זאת, בבחינה של מדדים המשקפים את המציאות התפקוד הממשלתי רחוק מלהשביע רצון. לכן, המסקנה המידית הינה כי חוסר העדכון של השיטות, וחוסר בחירה במדדי ביצוע נכונים מנציח תהליכי עבודה לא נכונים ולא שרותיים.

להמחשה מוצגת דוגמה נפלאה של עובד ממשלתי "יעיל" בסרטון הבא

מכלול משרדי הממשלה הינם למעשה מערכת השירות הגדולה במדינה. אין ספק שההתנהלות הנכונה, של כלל משרדי הממשלה, חייבת להתבסס על משולש השירות הכולל את המרכיבים הבאים:

הלקוחות – טיפול במכלול הקשרים עם הלקוח בהיבט התהליכי וההתנהגותי.

ניהול ותפעול – מכלול הפעילויות והתהליכים של השירות.

ניהול תשתיות – הסביבה הממוחשבת והמתוקשבת התומכת בשירות.

 העיקרון הבסיסי של כל שיטות שכר העידוד הוא ראוי. עיקרון המניח כי שיפור יתרום גם לארגון וגם לעובד, ומכאן שיש להתחלק עם העובד בתועלות שנוצרו לארגון עקב השיפור.  במאמרה ציינה מירב ארלוזורוב כי החל תהליך לעדכון שיטות שכר העידוד. זו הזדמנות נפלאה למהלך מדהים של שיפור של רמת השירות. השיפור יתממש רק אם מדדי הביצוע של שיטות שכר העידוד ייצגו את תפיסת משולש השירות. המדדים חייבים להיות רב תחומיים ולכלול את שיפור חווית הלקוח, אפקטיביות התהליכים, ומדדים הבודקים את מידת היישום של המערכות הממוחשבות תומכות התהליכים. שימוש במדדים שכאלו יהפוך את עובדי הממשלה לשותפים ביצירת חווית לקוח נכונה, ומכאן לשיפור המיוחל ברמת השירות שכולנו נזקקים לה.

להצטרפות לקבוצה ב LinkedIn 

לקבלת עידכונים סמנו לייק בעמוד הפייסבוק שלי

לפרטים על התוכנית להנדסה וניהול מערכות שירות

קבוצה חדשה בלינקדין – הנדסה וניהול מערכות שירות

לפי נתוני הלשכה המרכזית לסטטיסטיקה, רוב העובדים במדינת ישראל עוסקים בשירות. מתן שירות כרוך באנשים, תהליכים וטכנולוגיות. ככזה, פיתוח וניהול של מערכות שירות דורש מיומנויות רב תחומיות בתחומים מגוונים: כגון הנדסה וטכנולוגיה, מדעי ההתנהגות וניהול. בקבוצה ידונו הנושאים המענינים את העוסקים בתחום.

להצטרפות לקבוצה בלינקדין

לקבלת עידכונים סמנו לייק בעמוד הפייסבוק שלי

לפרטים על התוכנית להנדסה וניהול מערכות שירות

 

תפקיד חדש בא לעולם – CCO

מסורתית ההנהלה הבכירה מורכבת מתפקידים כמו: סמנכ"ל לתפעולCOO -Chief operating officer, סמנכ"ל כספים Chief financial officer – CFO, ועוד. בעידן שכוחו של הלקוח עולה החלו חברות רבות להרחיב את הנהלה הבכירה ונוצר בחברות רבות תפקיד חדש: Chief Customer Officer – CCO .

הגדרת תפקידו של CCO  הינה לבחון את התהליכים העסקיים מנקודת המבט של הלקוח תוך התמקדות ב"חוויית הלקוח" כולה, ולא בעסקות בודדות.

מספר דוגמאות : בחברת Oracle  קיים CCO המחזיק גם בתואר Senior Vice President . חברת הביטוח  Nationwide  האמריקנית הגדירה תפקיד שנקרא העו"ד הראשי של הלקוחות בפריסה ארצית., תפקידו הוא להבטיח ללקוחות  לקבל את "חוויות הלקוח" הנכונה.

חברות אחרות הגדילו לעשות ומינו עוזרים ל- CCO. למשל בחברת  Salesforce.com  יש תפקיד המוגדר כ"סגן נשיא של לקוחות לחיים" המיועד  לסייע ל- CCO  שלה. בחברת  NetApp, חברת אחסון הנתונים, יש "סגן נשיא – סנגור  לקוח". בחברת סיסקו, מוגדר תפקיד של  "מנהל של הקשבה ללקוח".

התפקיד של ה –  CCO  עדיין חדש מאוד, ואינו מוגדר היטב , ולעתים קרובות  לא מובן  היטב על ידי מנהלים ולקוחות כאחד . כתוצאה מכך , חשוב להגדיר  באופן ברור את תפקידיו של ה – CCO וללמוד מניסיונם של המשמשים בתפקיד של התפקיד.

בתחילת הדרך  CCOs סווגו בהתאם לאחריות שלהם , הם היו אחראים לתרומה להכנסות או לרכישת לקוחות או לשימור שלהם. כיום התפקיד השתנה ונוסף מימד חדש עליהם לפעול  בשם הלקוחות.

גוף מעניין בשם CCO Council מרכז פעילויות רבות לתמיכה באותם המכהנים בתפקיד. הסטטיסטיקה אותה מפרסמת CCO Council מראה כי תוחלת משך התפקיד כ CCO  הינה 26 חודשים.

הסרטון הבא מציג את המועצה

ה CCO Council מקיימת תחרות שנתית בה נבחר CCO  של השנה. לקראת שנת 2014 נבחרה

 Claire M. Burns  מחברת MetLife. בסרטון הבא מוגשת ברכה לרגל הזכייה שלה

CCO הוא נכס רב עוצמה שיכול לסייע בפתרון בעיות כרוניות של לקוחות, וליצור יתרון תחרותי בר קיימא , לעזור לשמר את לקוחות רווחיים, וליצור רווחים באמצעות אסטרטגיה יעילה מול הלקוחות. CCO  הוא גם המתאים ביותר ליצירת תרבות ממוקדת לקוח. הבעייתיות הינה העובדה כי ההנהלה צריכה לתמוך בבעל התפקיד ולהיניק לו את הסמכויות הנדרשות לביצוע תפקידו.

להצטרפות לקבוצה ב LinkedIn 

לקבלת עידכונים סמנו לייק בעמוד הפייסבוק שלי

לפרטים על התוכנית להנדסה וניהול מערכות שירות

האם למשולש יש קדקוד נוסף

משולש השירות המיצג את כלל מערכת השירות כולל את המרכיבים הבאים :

הלקוחות – טיפול במכלול הקשרים עם הלקוח בהיבט התהליכי וההתנהגותי.

ניהול ותפעול – מכלול הפעילויות והתהליכים של השירות.

ניהול תשתיות – הסביבה הממוחשבת והמתוקשבת התומכת בשירות.

מרכיב חשוב ומרכזי הפועל בבסיס המשולש היינו צוות העובדים. משאבי האנוש אינם קדקוד נוסף אלא מהווים את המכלול, המשאב האנושי הוא האינטגרטור המפעיל את המערכת כולה, ומכאן שתפקודם של כלל העובדים מהווה מרכיב מהותי בהצלחת הארגון. כיצד צריכים העובדים לתפקד זו שאלה חשובה ומעניינת. תשובה מסוימת לשאלה נותן סרט קולנוע מרתק בשם "המשרת" העוסק בקורות חייו של נותן שירות בבית הלבן. הסרט מציג את מערכת יחסיו עם מספר נשיאים תוך הדגשת שאלת היחס ל"אפרו-אמריקאים" במהלך ההיסטוריה ושינוי מעמדם מעבדים לבני חורין בעלי זכויות שוות.

במהלך התהליך בו גיבור הסרט לומד כיצד לתת שירות  הוא מקבל ההנחיה המרכזית אותה והיא כי עליו לתת ששירות מבלי שנוכחותו תורגש בחדר. תפיסת נותן השירות כעבד שרצוי שיהיה שקוף לחלוטין היא המוטיב המרכזי בתפיסת השירות אותה הנהיגה האליטה הלבנה האמריקאית באותם הימים. המשרת הינו עבד נרצה ללא נוכחות. כמה טוב שתפיסת מתן השירות כיום חייבת להיות שונה לחלוטין.  מתן הדגש היינו על נוכחותו של נותן השירות בתהליך תוך הפגנת מקצועיות. נותן השירות היינו מרכיב מרכזי בתהליך ולא משרת שקוף ללא נוכחות.

לקבלת עידכונים סמנו לייק בעמוד הפייסבוק שלי

לפרטים על התוכנית להנדסה וניהול מערכות שירות

חברת החשמל , תפיסת השירות ואורקל

במפגש האחרון של קפה באפקה הציגו דורון אלחנני וגורן דיין היבטים מרתקים בנושאי השירות.

אני מצרף את תקצירי ההרצאות ואת השקפים

פרויקט השירות ללקוחות אסטרטגיים של חברת החשמל – מחזון להצלחה

חברת החשמל מוכרת בחברה הישראלית, כמונופול דורסני, עם ועד עובדים "עם היד על השלטר" ועוד דימויים בלתי מחמיאים. המציאות שונה למדי:  אמינות אספקת החשמל היא מהגבוהות בעולם, הפסקות חשמל נדירות, וכשהן מתרחשות התיקון הוא מהיר ביותר, בין אם זה בעיצומה של סערה חורפית או בצהרי קיץ לוהט. את כל אלה הציבור מכיר וחש. אך, קיימת "חצר אחורית" חשובה בהרבה – הלקוחות האסטרטגיים של החברה. מדובר בפחות מפרומיל אחד של לקוחות החברה, המייצרים בערך 55% מהכנסותיה והרגישים במיוחד לאמינות האספקה, לרבות נפילות מתח של חלקיקי שניה. אלה הם לקוחות המתח הגבוה והעליון, רשויות מקומיות וציבוריות, לקוחות מרובי אתרים, ולקוחות קריטיים למשק המספקים שירותים לאוכלוסייה של למעלה מ 3000 איש. ברור שללקוחות מקטגוריה זו, שירות 103 אינו יכול להוות מענה. זמן התגובה חייב להיות מידי, תוך התמצאות כוללנית בתמונת הלקוח וכלה בשירות one stop shop. תובנה זו התגלתה לדורון אלחנני בעת היותו יו"ר ועדת השיווק והלקוחות של דירקטוריון חברת החשמל. עם פרישתו התבקש להוביל את פרויקט השירות ללקוחות האסטרטגיים. לאחר 3 שנים של עבודה יסודית שחבקה את כל מערכי החברה, הוקם מערך לתפארת המתפקד בהצלחה רבה לאורך השנים.

 להורדת השקפים

משירות לחוויית לקוח

גורן דיין אמר כי  הדו שיח והתפיסה של התקשורת של הלקוח עם הארגון השתנו ברבות השנים, במעבר מחוויית השירות להיבטים הוליסטים יותר של חווית לקוח. מספר ערוצי הדיאלוג של ארגונים עם לקוחותיהם גדל  (Mobile, Web, Social, Call center …). האינטראקציה של הלקוח עם הארגון מחייבת אותו פעמים רבות לעבור בין הערוצים השונים. שינויים אלו יצרו אתגר משמעותי לארגונים שמבקשים לספק ללקוחותיהם חווית לקוח רציפה ומלאה דרך כל ערוצי התקשורת עימם. על מנת  לתמוך ביכולת לספק את אותו "רצף תהליכי" שעומד מאחורי חווית הלקוח, נדרשת פלטפורמה טכנולוגית שיודעת לתמוך בכך. בהרצאה הוצגה  פלטפורמה טכנולוגית שמספקת מענה לכל נקודות המגע של הלקוח עם הארגון, ומספקת רצף תהליכי, חוצה ערוצים, המספק את אותו חווית לקוח רציפה, שלמה ומלאה. בהרצאה הוצגו  גם היבטי ניהול פרויקטים המשולבים בתהליך.

 להורדת השקפים

לקבלת עידכונים סמנו לייק בעמוד הפייסבוק שלי

לפרטים על התוכנית להנדסה וניהול מערכות שירות

ההיבט ההתנהגותיים של שיתוף מידע מקוון – פרופ' אראל אבינרי

אני שמח להציג את  השקפים של הרצאתו של פרופ' אראל אבינרי במפגש השני של קפה בחמש באפקה.

בהרצאתו אמר פרופ' אבינרי כי הגידול בשימוש ברשתות חברתיות ובאפליקציות שיתוף מידע, הביאו למספר רב של יישומים העושים שימוש בשיתוף מידע מקוון – מידע המגיע מן המשתמשים ולמען המשתמשים. השימוש יכול להיות בתחום של ניהול פרויקטים ובתחום של ניהול מערכות שירות. לצורך עיצובן של מערכות שיתוף מידע מקוון, יש להבין את ההיבטים ההתנהגותיים והחברתיים של השימוש בהן. בהרצאה הוצג יישום באפליקציית מידע מבוססת  web 2.0 ששימש כלי  למחקר על מידע תחבורתי.

שקפי ההרצאה – להורדה

לקבלת עידכונים סמנו לייק בעמוד הפייסבוק שלי

לפרטים על התוכנית להנדסה וניהול מערכות שירות

טכנולוגית המידע, אסטרטגיית החברה והשירות – המקרה של בואינג

אני שמח לארח בבלוג את ד"ר אלי וינטראוב חבר סגל המחלקה להנדסה וניהול מערכות שירות, בבית הספר למוסמכים במערכות הנדסיות של מכללת אפקה

בשלבים הראשונים של עידן המחשוב עד שנות השבעים במאה הקודמת, טכנולוגית המידע שימשה בעיקר לייעול תהליכי התפעול בארגונים. כיום, הנהלות ארגונים עושות שימוש גדל בטכנולוגיה לשם שיפור מצבן התחרותי ותרומה לצרכי אסטרטגיית החברה. במקרים רבים השכילו חברות לשנות את מיצובה התחרותי של החברה, לעיתים שינוי בסיס התחרותיות בענף כולו.

דוגמאות למינוף אסטרטגי קיימות למכביר. חברות המצליחות בכך צוברות יתרונות המאפשרים בידול החברה ביחס למתחרים בתחומי הייצור, השיווק והשירות. חברות כגון יבמ, אמזון וסיסקו לא רק שהצליחו בכך אלא הביאו את החברה לכדי שמירה על יתרונן התחרותי לאורך זמן.

אחת הדוגמאות הינה חברת בואינג.

תחילתה בשנים 1920-30 עת יצרה מטוסי קרב. בהמשך עברה לייצור מטוסי נוסעים, ובשנת 1958 יצרה את הבואינג 707. בשנת 1997, עם רכישת מקדונלד-דאגלס השתלטה על הענף. בואינג הינה המובילה בשוק המטוסים, אך נמצאת בהתמודדות קשה בעקבות תנאים סביבתיים כלכליים השקעות הון גדולות ותהליכי יצור מורכבים, המקשים עליה את המשך השליטה בענף. המתחרה העיקרית שלה הינה איירבאס הצרפתית. איירבאס הצליחה לייצר מטוס נוסעים בתהליכי ייצור יעילים ורזים ושימוש בטכנולוגיות מתקדמות, ומצליחה לבדל עצמה באסטרטגיית מחיר נמוך.

לשם שמירה על יתרונה בשוק המטוסים, רכשה בואינג את חברת דאסו אשר פיתחה עבורה בשנים 1990-1996 מערכת מידע בשם "קטיה" באמצעותה מבוצעים תהליכי תכנון המטוסים בטכנולוגיית תלת-מימד, שהחליפה את הטכנולוגיה הקודמת של מימדים. טכנולוגיה זו הביאה לייעול תהליכי הייצור ולהפחתת עלויות מהותית.

בנוסף, נקטה בואינג בגישת e-Enabled Advantage. תפיסה זו מבוססת על הוספת ערך למוצר או לשירות, ערך הכולל שימושים חדשים שלא ניתן היה לקבלם בעבר, בהם נעשה שימוש במידע הכלול במוצר. לדוגמא, בעבר צ'יפים המותקנים במכונית נועדו לתפעול המכונית בלבד בזמן נסיעה. כיום הצ'יפים כוללים מרכיב מידע המאפשר השגת תועלות שונות כגון מערכת לבקרת מערכת הבלמים או טמפרטורת מיזוג האוויר במכונית, מידע ליצרן המכונית לגבי מצב מכני של רכיבים במכונית ואתרעות בדבר צורך לבצע פעולות תחזוקה. מידע הכולל את היסטוריית הרכיב מאפשר לתכנן את הרכיבים העתידיים, וכן יתרונות במתן שירותים חדשים ללקוח לאחר המכירה.

 באמצעות שורה ארוכה של פרויקטים שיצרו ערך חדש למוצריה: ערך המידע הכלול במוצר הפיזי. השימוש במידע כלל את ניהול הטיסה על כלל משאביה החל מחלפים, אנשי צוות, תחזוקת המטוס במוסכים וניהול שרשרת האספקה. מערכות בינה עסקית לשימוש אנשי התפעול והנוסעים.

הגישה הזו משתלבת בתמיכה במשולש השירות  הכולל את המרכיבים :

הלקוחות – טיפול במכלול הקשרים עם הלקוח בהיבט התהליכי וההתנהגותי.

ניהול ותפעול – מכלול הפעילויות והתהליכים של השירות.

ניהול תשתיות – הסביבה הממוחשבת והמתוקשבת התומכת בשירות.

מטוס נוסעים הינו התשתית הנדרשת לחברות התעופה והתחרות על הלקוח מובילה גם לשיפורים כמו מערכות בידור ותקשורת לזמן הטיסה, המאפשרות לנוסעים קבלת שימוש בשירותי וידאו, אודיו ושירותי אינטרנט.

בואינג הגדירה את טכנולוגיית המידע בגישת e-Enabled Advantage ככלי אסטרטגי בו תשמר את יתרונותיה התחרותיים ובידולה לאורך זמן.

לקבלת עידכונים סמנו לייק בעמוד הפייסבוק שלי

לפרטים על התוכנית להנדסה וניהול מערכות שירות

קפה בחמש באפקה

בתאריך 11.11.2013 יתקיים המפגש השני של קפה בחמש במכללת אפקה. אני שמח להזמין אתכם למפגש ולהציג לכם את תקצירי ההרצאות :

 ההיבט ההתנהגותיים של שיתוף מידע מקוון

פרופ' אראל אבינרי מכללת אפקה

מערכות מידע העושות שימוש במידע מקוון מיושמות במגוון רחב של תחומים, כגון פיננסים, שיווק וניהול קשרי לקוחות, ניהול פרויקטים, תחבורה ועוד. שיפורים טכנולוגיים, והגידול בשימוש ברשתות חברתיות ובאפליקציות שיתוף מידע, הביאו למספר רב של יישומים העושים שימוש בשיתוף מידע מקוון – מידע המגיע מן המשתמשים ולמען המשתמשים. לצורך עיצובן של מערכות שיתוף מידע מקוון, יש להבין את ההיבטים ההתנהגותיים והחברתיים של השימוש בהן. נדגים זאת בין השאר באמצעות מחקר על השימוש באפליקציית מידע מבוססת web 2.0  על מידע תחבורתי. נדון בנושא שיתוף מידע בארגון והרלבנטיות שלו לתקשורת ארגונית ולניהול פרויקטים.

פרויקט השירות ללקוחות אסטרטגיים של חברת החשמל – מחזון להצלחה

דורון אלחנני לשעבר דירקטור בחברת החשמל

 

חברת החשמל מוכרת בחברה הישראלית, כמונופול דורסני, עם ועד עובדים "עם היד על השלטר" ועוד דימויים בלתי מחמיאים.המציאות שונה למדי:  אמינות אספקת החשמל היא מהגבוהות בעולם, הפסקות חשמל נדירות, וכשהן מתרחשות התיקון הוא מהיר ביותר, בין אם זה בעיצומה של סערה חורפית או בצהרי קיץ לוהט. את כל אלה הציבור מכיר וחש. אך, קיימת "חצר אחורית" חשובה בהרבה – הלקוחות האסטרטגיים של החברה. מדובר בפחות מפרומיל אחד של לקוחות החברה, המייצרים בערך 55% מהכנסותיה והרגישים במיוחד לאמינות האספקה, לרבות נפילות מתח של חלקיקי שניה. אלה הם לקוחות המתח הגבוה והעליון, רשויות מקומיות וציבוריות, לקוחות מרובי אתרים, ולקוחות קריטיים למשק המספקים שירותים לאוכלוסייה של למעלה מ 3000 איש.ברור שללקוחות מקטגוריה זו, שירות 103 אינו יכול להוות מענה. זמן התגובה חייב להיות מידי, תוך התמצאות כוללנית בתמונת הלקוח וכלה בשירות one stop shop. תובנה זו התגלתה לדורון אלחנני בעת היותו יו"ר ועדת השיווק והלקוחות של דירקטוריון חברת החשמל. עם פרישתו התבקש להוביל את פרויקט השירות ללקוחות האסטרטגיים. לאחר 3 שנים של עבודה יסודית שחבקה את כל מערכי החברה, הוקם מערך לתפארת המתפקד בהצלחה רבה לאורך השנים.

משירות לחוויית לקוח

גורן דיין Oracle

ההרצאה תתמקד בדו שיח ובתפיסה שהשתנו ברבות השנים, במעבר מחוויית השירות להיבטים הוליסטים יותר של חווית לקוח. מספר ערוצי הדיאלוג של ארגונים עם לקוחותיהם גדל

 (Mobile, Web, Social, Call center …). האינטראקציה של הלקוח עם הארגון מחייבת אותו פעמים רבות לעבור בין הערוצים השונים. שינויים אלו יצרו אתגר משמעותי לארגונים שמבקשים לספק ללקוחותיהם חווית לקוח רציפה ומלאה דרך כל ערוצי התקשורת עימם.

ע"מ לתמוך ביכולת לספק את אותו "רצף תהליכי" שעומד מאחורי חווית הלקוח, נדרשת פלטפורמה טכנולוגית שיודעת לתמוך בכך. בהרצאה תוצג פלטפורמה טכנולוגית שמספקת מענה לכל נקודות המגע של הלקוח עם הארגון, ומספקת רצף תהליכי, חוצה ערוצים, המספק את אותו חווית לקוח רציפה, שלמה ומלאה. בהרצאה יוצגו גם היבטי ניהול פרויקטים המשולבים בתהליך.

לפרטים נוספים

 

 

 

לקבלת עידכונים סמנו לייק בעמוד הפייסבוק שלי

לפרטים על התוכנית להנדסה וניהול מערכות שירות

עתיד העיתונות- שירות לקוחות

רכישתו של עיתון הדגל "וושינגטון פוסט" על ידי איל הקמעונאות האינטרנטית ג'ף בזוס, הציפה את תעשיית העיתונות בתקוות מחודשות: אולי יש סיכוי לשיקום. לאחר שנים שבהן המודל הכלכלי של העיתונות נשחק בשל המעבר לפלטפורמות דיגיטליות והירידה החדה בתפוצת העיתון המודפס, רבים מקווים שבזוס – האיש שהקים את "אמאזון" והנחיל לעולם את עקרונות המסחר ברשת – יבריק במקומות שבהם אחרים נכשלו. אולי הוא ימצא את הדרך להחזיר את העיתונות למסלול של רווחיות .

בזוס מביא מומחיות כפולה. מצד אחד, הוא יודע כיצד למכור מוצרים, ומבחינה זו, עיתון הוא מוצר. וושינגטון פוסט, שהתפוצה המודפסת שלו קרסה ויחד עמה ההכנסות הגדולות מפרסום, בוודאי ייהנה מאיש שיווק כמו בזוס. אבל הייחוד של אמאזון אינו רק במכירות, אלא במתן שירות ללקוחותיה. כל מי שרכש מוצר באתר, יודע שהוא "עוטף" את הלקוח. אמאזון עוקבת אחרי הלקוחות, מנתחת לעומק את ההעדפות שלהם, את נתוניהם האישיים והסטטיסטיים, והיא יודעת לענות לצרכיו של הלקוח ולספק לו שירות. גם רשת ההפצה הפיזית מושלמת, מבחינת איכות המשלוח והמהירות.

ייתכן שרכישת העיתון על ידי ענק השירות בזוס, מכוונת אל העתיד האמיתי של התקשורת: כבר לא מדובר במכירת מוצר המוני, אלא במתן שירות אישי. מאז הופיעו העיתונים במאה ה-17, התייחסו אליו הן המוציאים לאור והן הקוראים כאל מוצר: מדובר היה בחפץ פיזי, חבילת נייר מודפסת. אפילו עובדי הדפוס הוכרו כעובדי ייצור לכל דבר. ההיררכיה הייתה ברורה: העורך מחליט עבור הקורא מהו התוכן שאליו ייחשף. הקורא היה בעמדה פאסיבית, תלוי בבחירת העורך ובגודל העיתון. את דעתו יכול היה להביע רק בהחלטה אם לרכוש את העיתון כולו או להימנע מכך.

כיום, עולם התוכן גדול עשרות מונים מימי העיתונות. גם הרעב של הציבור לתוכן מגוון מגיע לשיאים שלא היו כמוהם אי פעם. ובכל זאת, מעטים מצליחים להציג רווחים המתקרבים לאלו של העיתונים המצומצמים מהעבר הרחוק והקרוב. הפתרון צריך להיות בתפישה מחודשת הרואה את התוכן כשירות המותאם ללקוח, ולא כמוצר המונח על המדף. שינוי תפישה זה מגיע כיום אל המוצרים המתקדמים ביותר: מיקרוסופט למשל, החלה למכור את מוצר הדגל שלה, חבילת התוכנות המשרדיות אופיס, בתור שירות מקוון שהלקוח רוכש מנוי אליו.

הטכנולוגיה החדשה מאפשרת ליצרני התוכן לדייק את השירות שהם נותנים לכל לקוח. המעבר מהפרינט לטאבלטים ולאפליקציות, יחד עם מערכות בינה מלאכותית חכמות, יכולות לכוון לכל קורא את התוכן שהוא זקוק לו. על תוכן המדויק לצרכיו, יסכים אותו לקוח לשלם דמי מנוי שוטפים. מדובר פה במכלול של הנדסת שירות, המציג את משולש השירות ובו מחד הלקוח, צרכיו והתנהגותו, התהליכים הארגוניים התומכים בו וכמובן התשתית הטכנולוגית המתאימה.

בעבר, הצהיר ג׳ף בזוס כי תוך 20 שנה כבר לא יהיו עיתונים מודפסים. אך הוא יודע שאנשים זקוקים לשירות תוכן, ובאמצעות כלים מתקדמים כמו קינדל או משקפי גוגל, ועל בסיס הטכנולוגיה המשמשת את אמאזון בזיהוי צרכיו של הלקוח, יוכל בזוס להציג לעולם עידן חדש, שבו התוכן אינו מוצר למכירה, אלא שירות שוטף. זהו עתיד בר קיימא לעולם העיתונות והתוכן.

לקבלת עידכונים סמנו לייק בעמוד הפייסבוק שלי

לפרטים על התוכנית להנדסה וניהול מערכות שירות

האם אפשר להכשיר לשירותיות – ד"ר מיה גולן

אני שמח לארח בבלוג את ד"ר מיה גולן חברת סגל המחלקה להנדסה וניהול מערכות שירות, בבית הספר למוסמכים במערכות הנדסיות של מכללת אפקה

אחת השאלות המעניינות שמעסיקה חוקרים רבים היא עד כמה תכונות שונות הן נרכשות או מולדות. למשל, מחקר אחד יטען שמידת האינטליגנציה היא תכונה מולדת ונקבעה עוד לפני שהגחנו לאוויר העולם על ידי המטען הגנטי שקיבלנו מהורינו. מחקר אחר יטען שמדובר בתכונה נרכשת, ויראה מתאם חיובי בין ציון במבחן אינטלגנציה לבין מספר הפעמים שהורינו נהגו לקרוא לנו סיפור לפני השינה.

ארגוני שירות משקיעים תקציבי עתק ומאמצים כבירים בכדי להעלות את רמת השירות שעובדיהם מעניקים ללקוחות. סדנאות, ימי עיון, קורסים והכשרות והכל כדי שהלקוח יהיה מרוצה. ההנחה הסמויה מאחורי השקעה זו היא שניתן להפוך עובד להיות "שירותי" יותר.

אם ננסה להתאים את שאלת המולד מול הנלמד להקשר השירותי, נוכל לשאול עד כמה ניתן לרכוש את אותה תכונה מופלאה המכונה "שירותיות"  (service orientation  או customer orientation)?

 האם מדובר בתכונה קבועה, המאפיינת אותנו לאורך חיינו או שבאמת ניתן באמצעות תהליכי למידה לשנותה?

אחד הממצאים המחקריים בהקשר זה הוא שקיים קשר בין תכונות אישיות, המתאפיינות ביציבות על פני זמן ומצבים לבין רמת ה"שירותיות" של אדם . למשל נמצא מתאם חיובי בין מצפוניות (conscientiousness) תכונה המעידה על יסודיות, אחריות, התמדה ומשמעת עצמית לבין "שירותיות" ומתאם שלילי בין נוירוטיות לבין "שירותיות" (Liao & Chuang, 2004).

לפיכך, ניתן לטעון שרמת ה"שירותיות" שהעובד מסוגל להעניק ללקוחותיו איננה נקבעת רק על ידי גורמים חיצוניים כגון גובה הבונוס שיקבל, איכות ההכשרות בהן השתתף ונסיונו המקצועי אלא גם ואולי בעיקר על ידי גורמים פנימיים כגון אישיותו של אותו עובד.

אם יש מן האמת בטענה זו, הרי שההשקעה הכספית בסדנאות לשיפור השירות איננה מוצדקת ומן הראוי להשתמש בתקציבים אלה לצורך הפעלת מערכות מיון וסינון שיאתרו את העובדים בעורקיהם "זורמת" שירותיות.

לקבלת עידכונים סמנו לייק בעמוד הפייסבוק שלי

לפרטים על התוכנית להנדסה וניהול מערכות שירות

מה רוצה הלקוח? פרופ' אראל אבינרי

אני שמח לארח בבלוג את פרופ' אראל אבינרי ראש המרכז לתשתיות תחבורה ולוגיסטיקה במכללת אפקה

בכדי לתת שירות יעיל ואיכותי יש להפעיל את "משולש השירות" הכולל את המרכיבים :

הלקוחות – טיפול במכלול הקשרים עם הלקוח בהיבט התהליכי וההתנהגותי;

ניהול ותפעול – מכלול הפעילויות והתהליכים של השירות;

ניהול תשתיות – הסביבה הממוחשבת והמתוקשבת התומכת בשירות.

 ארגונים רבים מבינים את חשיבות הקודקוד של הלקוחות, אך מה הלקוח צריך?

 ע"פ מודל "מדרג הצרכים" של מאסלו(Maslow’s Hierarchy of Needs)  אנשים מנסים לספק את צרכייהם ע"פ סדר היררכי מסוים. ניתן להדגים ויזואלית את המודל בצורת פירמידה: הצרכים הבסיסיים ביותר – צרכים פיזיולוגיים כמו אוכל, מים, שינה וכו', נמצאים בבסיס הפירמידה. מעליהם נמצאים צרכי ביטחון של הגוף, התעסוקה, הבריאות, הרכוש והתא במשפחתי. ברמה השלישית נמצאים צרכי שייכות, זהות ואהבה. ברמה הרביעית – צרכי כבוד והערכה. ובקודקוד הפירמידה – הצורך במימוש עצמי; האדם הנמצא ברמה זו מרגיש צורך להשתמש בכישוריו על מנת לממש את יכולתיו האישיות.

מודל "מדרג הצרכים" גורס כי לא ניתן לספק צורך מסוים, אלא אם סופקו הצרכים הנמוכים ממנו. כאשר צורך נמוך מסופק, תשומת הלב נוטה לעבור לצורך גבוה יותר בהיררכיה.

את תאוריית "מדרג הצרכים" של מאסלו, שפותחה כמודל להסבר מניעי האדם, ניתן ליישם בתעשיית השירות – על מנת להסביר החלטות של לקוחות בצריכת שירותים במגוון תחומים, למשל תיירות, תחבורה, בנקאות, רפואה, חינוך והשכלה, תרבות ואמנות. נותן השירות יכול להסתייע ב"מדרג הצרכים" על מנת להבין את צרכי לקוחותיו, ואף לפתח מדדים עבור רמת השירות הניתנת בהתאם למיקומי הלקוחות בפירמידה. למרות שהמודל הינו אוניברסלי, כמובן שאנשים נבדלים זה מזה – הן במאפייניהם האישיים והן במיקומם ב- "מדרג הצרכים". הצרכים הנמוכים באים על סיפוקם אצל רוב בני האדם, ואילו הצרכים הגבוהים באים על סיפוקם רק אצל חלקם.

כך למשל, באספקת שירותי תיירות, נופש ופנאי ניתן לפתח מדד שירות רב-שכבתי בהתאם למדרג הצרכים ולתמהיל הלקוחות:

• צרכים פיזיולוגיים בסיסיים: אספקת מזון ומשקה; נוחות השימוש באמצעי תחבורה (כסאות נוחים, מיזוג באוטובוס); נוחות ואיכות השינה.
• ביטחון בקיום הפיזי: קיימים שירותים רפואיים נגישים לאורחי המלון; מציל בבריכה; ביטוח הנוסעים.
• שייכות, זהות ואהבה:  פיתוח והעמקת יחסי אנוש טובים בקרב קבוצת הנופשים; לעתים פונים לקהל יעד שמטרתו העיקרית היא חיזוק קשרים רומנטיים (נופש "ירח דבש"), חיזוק התא המשפחתי ("טיולי משפחות"), או ליצירת קשרים חדשים ("טיולי פנויים-פנויות").
• כבוד והערכה: הצורך של הפרט בהערכה חברתית ובכבוד יכול לבוא לידי ביטוי דרך השתתפות בפעילויות ספורט ופעילויות נופש אתגריות או פעילויות חברתיות המשלבות "פרסים" ותגמול על הישגי הפרט, אותן ניתן לשלב בתכנית הפעילויות, בהתאם למאפייני האישיות של המשתתפים בה.
• מימוש עצמי: שאיפתם של הנופשים לקבל שירות העונה על צרכים אסתטיים, תרבותיים ואינטלקטואליים, ואף מוסריים. לדוגמא בתי-ספר קיץ (summer schools); משלחות מחקר גיאוגרפיות; הצטרפות למשלחת אקולוגית; סיורים לאזורי אסון המשלבים התנדבות ותרומה לקהילה המקומית, ועוד.

ניתן לראות דוגמאות לדגשים אותם נותנים ספקי שירות בתחומי התיירות, הנופש והפנאי המוכוונים אל קהל לקוחות הממוקם בשלבים שונים של הפירמידה. יש כאלה שישימו דגש ניכר על שירות העונה על הצרכים הבסיסיים – חדרי מלון מרוווחים וממוזגים, מזון עשיר ומגוון, אמצעי תחבורה נוחים – ויש מצד שני כאלה שיתמקדו במתן שירות העונה על צרכי המימוש העצמי של הלקוחות. על מדדי השירות של הארגון לענות על מגוון הצרכים של הלקוחות, תוך התמקדות במדרג הצרכים שלהם.

הבנת צרכי הלקוח, ושימוש נכון בקונספט של "משולש השירות", ובקודקודיו – הלקוח, תפעול השירות, ותשתיות השירות בארגון – הוא המפתח ליצירתה של מערכת שירות המטפלת באופן הולם בצרכי הלקוח.

 

לקבלת עידכונים סמנו לייק בעמוד הפייסבוק שלי

לפרטים על התוכנית להנדסה וניהול מערכות שירות

 

 

 

 

 

 

 

 

 

משהו חדש מתחיל

כאשר מנכײל רוצה לגייס את סמנכײל הכספים שלו הוא יחפש אדם בעל השכלה אקדמית בתחום הכלכלה או ראיית החשבון. לצורך גיוס סמנכײל משאבי אנוש הרקע האקדמי בתחום מוגדר גם הוא. באותו אופן מנהל השיווק ומנהל התפעול . אבל, סמנכײל השירות…
לכך אין הכשרה אקדמית, רק ניסיון מוכח ומבנה אישיות מתאים.
השבוע מתחיל שינוי דרמטי במדינת ישראל .
השבוע נפתח מסלול ההכשרה האקדמית לתואר שני בהנדסה וניהול מערכות שירות. מעכשיו, ניתן יהיה לנהל מערכות שירות תוך יישום, לא רק של ניסיון מצטבר ולימוד עצמי, אלא גם תוך התבססות על ידע אקדמי שיצבר במשך שנתיים. המחזור הראשון יוצא השבוע לדרך!
תוכנית הלימודים בנויה סביב משולש השירות הכולל את המרכיבים :

הלקוחות – טיפול במכלול הקשרים עם הלקוח בהיבט התהליכי וההתנהגותי.
ניהול ותפעול – מכלול הפעילויות והתהליכים של השירות.
ניהול תשתיות – הסביבה הממוחשבת והמתוקשבת התומכת בשירות.

לכל אחד ממרכיבי המשולש קימים מספר קורסים אקדמיים המציגים את הבסיס הנדרש, הן להיבטים הפרקטים, והן להיבטים אקדמיים מחקריים.

אני מאחל לסטודנטים בהצלחה בלימודים, וביכולת לקשור את החומרים האקדמיים לסביבת העבודה של כל אחד מהם.

לקבלת עידכונים סמנו לייק בעמוד הפייסבוק שלי

לפרטים על התוכנית להנדסה וניהול מערכות שירות

 

 

התפוח והתור

במערכות שירות מדדי ביצוע מקובלים הם: אורך התור וזמן המתנה בתור. מרכזים רבים הנותנים שירות משתדלים לצמצם את משכי ההמתנה ומאד גאים במתן שירות ללא המתנה מרובה. לאור זאת, כיצד ניתן להסביר את התופעה של זמני המתנה של 13 שעות ואלפי ממתינים בתור. הרי תפיסה השירות הממוקדת  במשך המתנה בתור תאמר כי  מרכז שירות שיעניק שירות שכזה יזכה לזעם הלקוחות. ובכל זאת, בריטואל שנתי מדהים מצליחה חברת אפל להעניק ללקוחותיה רמת שירות שכזו בעת השקת מכשיר חדש. ב Ynet   מדווח אביב סביון על ההמתנה שלו כל הלילה , כולל דחיפות וכל זאת בכדי לאחוז בפלא. הסרטון הבא מציג את חוויות הלילה הזה.

 אפל הצליחה להפעיל באופן נפלא את משולש השירות הכולל את המרכיבים:

הלקוחות – טיפול במכלול הקשרים עם הלקוח בהיבט התהליכי וההתנהגותי.
ניהול ותפעול – מכלול הפעילויות והתהליכים של השירות.
ניהול תשתיות – הסביבה הממוחשבת והמתוקשבת התומכת בשירות.

ההצלחה לשכנע את הלקוחות בערך שתיתן להם הרכישה של המכשיר .דהיינו, המיקוד במרכיב הלקוח הצליח , באופן זמני, לשכנע את הלקוחות כי אין חשיבות לזמן ההמתנה. לכן, הפעלת המדדים הכמותיים של תורת התורים ,שדנו בהם בפוסטים קודמים, הם חשובים אבל לא בלעדיים. להצלחת מערכת השירות חייבים להתחשב בכלל היבטי משולש השירות.

לקבלת עידכונים סמנו לייק בעמוד הפייסבוק שלי

לפרטים על התוכנית להנדסה וניהול מערכות שירות

האם הלקוח שלך שבע רצון?

שביעות רצון הלקוח נובעת מהערכה כוללת של תפיסת השירות. תפיסת השירות הינה רבת מימדים. היא כוללת את תהליך השירות, חווית השירות, איכות השירות, והערכת ערך השירות מול עלות השירות. דהינו, שביעות רצון הלקוח הינה השוואה בין תפיסת השירות מול הציפיות שלו.
בהתאם להגדרה הזו ניתן לכמת את שביעות רצון הלקוח ולהשתמש במדד זה לשיפור רמת שביעות רצונו. דרך הכימות המקובלת הינה שימוש בסקלה, שבין 5 לבין 5-. תהליך הכימות הוא ההשוואה בין צפיותיו של הלקוח לבין תפיסתו. כאשר הלקוח מבין כי השירות עמד בצפיותיו התוצאה תהייה 0. כאשר תפיסת ביצוע השירות עולה על הציפיות התוצאה תהיה גבוהה מאפס ותגיע עד 5 בהתאם לרמת הביצוע . כאשר הציפיות גבוהות מתפיסת ביצוע השירות התוצאה תהיה שלילית והיא יכולה לנוע עד לשפל של 5-.
הרחבה של המדידה למספר ממדים תאפשר לנו  למצוא את הפערים שבין התהליכים הקיימים בארגון לבין רצונות וציפיות הלקוח.
תהליך מדידה זה יכול לסייע ביישום משולש השירות הכולל את המרכיבים :
הלקוחות – טיפול במכלול הקשרים עם הלקוח בהיבט התהליכי וההתנהגותי.
ניהול ותפעול – מכלול הפעילויות והתהליכים של השירות.
ניהול תשתיות – הסביבה הממוחשבת והמתוקשבת התומכת בשירות.
שימוש בתהליך מובנה שכזה משמש כלי בקרה מצוין הבוחן את ביצועי מערכת השירות ומסייע לשיפור מתמיד.

מעניין איזה תוצאה היה זוכה השירות שבסרטון.

לקבלת עידכונים סמנו לייק בעמוד הפייסבוק שלי

לפרטים על התוכנית להנדסה וניהול מערכות שירות

מדוע ליטל הוא גדול?

חוקי ליטל הקרויים על שם החוקר שפיתח אותם מהווים בסיס מרכזי לתכנון ולתפעול של כל מערכת שירות. חוזקם המרכזי נובע מההנחות הכלליות שלהם. החוקים פועלים בכל סביבה, ונכונים לכל התנהגות של הגעת הלקוחות, ולכל מספר נותני שירות. יישום השימוש בחוקים מאפשר ידיעה של אורכי התורים הצפויים ומכאן מקנים יכולת של תכנון ותפעול מערכת שירות. להבנת חוקי ליטל יש צורך ברקע סטטיסטי קצר אותו אציג.  מושג מתמטי חשוב הינו התוחלת. תוחלת הינו מושג שבשימוש יומיומי, לא מדעי, נהוג לקרוא לו ממוצע.  להגדרה מדויקת יותר ניתן לעיין
נושא נוסף שחשוב להבינו בהקשר הזה הוא התנהגות אקראית ומשמעות הפיזור. כאשר לקוחות מגיעים למערכת שירות הם מגיעים באופן אקראי.  לעיתים, יכולים להגיע מספר לקוחות ביחד, ולעיתים מגיע אחד לאחר זמן רב. למדידת ההתנהגות קימים מדדים רבים. המדד המוכר ביותר הינו הממוצע. זהו מדד מיקום המאפשר להעריך את מיקומו של מרכז הנתונים ביחס לשאר הנתונים. בניגוד למדדי מרכז, המאפיינים את המשותף לכל הנתונים, קימים מדדי פיזור המאפיינים את התנהגות הנתונים. המדדים הללו מציגים את ההבדל בין הנתונים. כאשר מדד פיזור יהיה בעל ערך גבוה המשמעות הינה כי הנתונים מפוזרים. יש חשיבות עצומה למידת פיזור הנתונים. למשל,  לסניף הדואר השכונתי מגיעים בממוצע 60 לקוחות בשעה.  כולם יכולים להגיע יחד או בקבוצות. מדד פיזור מציג את ההתנהגות הזו. מדד פיזור נמוך משמעו, למשל, שכל דקה יגיע לקוח. לחלופין, מדד פיזור גבוה יציג מציאות אחרת, לדוגמא, הגעה של מספר רב של לקוחות במספר דקות ואי הגעה בדקות אחרות.
חוק ליטל למערכת שירות אומר כי תוחלת זמן השהייה במערכת כפול תוחלת קצב הכניסה למערכת שווה לתוחלת מספר הלקוחות במערכת.
נשתמש בדוגמה להבנת החוק של ליטל. בסניף הדואר השכונתי שלנו יש שש עמדות של קופות. לאחר מחקר מעמיק נמצא כי מגיעים לסניף 60 לקוחות בשעה. בנוסף, זמן השהייה הממוצע של לקוח בסניף הינו 6 דקות,  דהינו, זמן השהייה בסניף הוא 0.1 שעה. לפי משפט ליטל תוחלת הלקוחות בסניף הלקוחות יהיה 6 לקוחות בממוצע ( 60 לקוחות בשעה כפול 0.1).  מכאן שבממוצע כל שש העמדות תפוסות. חוק ליטל נותן תשובה ממוצעת, אבל ממוצע בלבד לא מסביר את ההתנהגות. חייבים לדעת מהו הפיזור.  כאשר הפיזור נמוך, דהינו, הלקוחות מגיעים במרווחי זמן אחידים, הסיכוי ש 6 עמדות יספיקו ולא יווצר תור הוא גבוה יותר מאשר בתרחיש בו הפיזור גבוה והלקוחות מגיעים במרווחי זמן לא קבועים ובכמויות לא אחידות.  בתרחיש בו הפיזור גבוה יתכן מצב שבו יהיו שבעה שמונה ואולי עשרה לקוחות בסניף והם ימתינו בתור.  דהינו, כאשר יש מדד פיזור גבוה קיים סיכוי גבוה להמתנה בסניף הדואר שלנו.
חוק ליטל מגדיר יחס כמותי בין מספר הלקוחות, המגיעים לסניף הדואר, וכמות העמדות לבין ביצועי המערכת.  בהתיחס לסניף הדואר שלנו, באם נדע את הנתונים התפעוליים הכמותיים נוכל לתכנן האם לאייש את כל העמדות בימי שיא, שבו מגיעים 60 לקוחות בשעה, או להוריד את מספר נותני השירות כאשר מדובר על ימי שפל. נוכל לתכנן בכמה בדיוק להוריד את מספר נותני השירות באם נוכל לחזות את כמות המגיעים לסניף.
שימוש בחוק ליטל תומך במרכיב התפעולי ניהולי של משולש השירות הכולל את המרכיבים :
ניהול הלקוחות – טיפול במכלול הקשרים עם הלקוח בהיבט התהליכי וההתנהגותי.
ניהול ותפעול – מכלול הפעילויות והתהליכים של השירות.
ניהול תשתיות – הסביבה הממוחשבת והמתוקשבת התומכת בשירות.
לכן ליטל כל כך גדול!

הסרטון הבא מציג מצב חריג שאולי אפילו חוק ליטל מתקשה בו….

לקבלת עידכונים סמנו לייק בעמוד הפייסבוק שלי

לפרטים על התוכנית להנדסה וניהול מערכות שירות

 

שירות לכל

באפריל 2013 פורסמו תקנות המנגישות מגוון רחב של מערכות שירות לבעלי מוגבלויות. הישג מרשים המאלץ את כל מערכי השירות הציבוריים להיות נגישים. המיוחד בתקנות הללו זו רמת הפירוט ועומק הכניסה לפרטים מרמת הגדרת הפונטים במסמכים ועד מתן אישור כניסה בחינם למלווה, כולל התיחסות לכלבי נחייה המסייעים לעיוורים. יתרה מכך, יש התייחסות לאתרי אינטרנט, ספרים אלקטרוניים, ועוד. למעשה קימת התיחסות לכל מרכיבי משולש השירות הכולל את : ניהול הלקוחות – טיפול במכלול הקשרים עם הלקוח בהיבט התהליכי וההתנהגותי. ניהול ותפעול – מכלול הפעילויות והתהליכים של השירות. ניהול תשתיות – הסביבה הממוחשבת והמתוקשבת התומכת בשירות.
צד הרגולציה הגיע, למעשה, מהתיחסות לצרכי הלקוח אולם השפעתו היא גם על התהליכים הניהוליים והתפעוליים וגם על התשתיות.
כמה חבל שאנחנו נזקקים לקובץ תקנות כה מפורט בכדי לעשות את הדבר הנכון, הרי ניהול נכון של משולש השירות היה מוביל לאותה תוצאה.

לקבלת עידכונים סמנו לייק בעמוד הפייסבוק שלי

לפרטים על התוכנית להנדסה וניהול מערכות שירות

שר"פ תרופה או פלצבו

מחקר שנערך בבית החולים הדסה מציג את את היתרונות המרכזיים שבשימוש בשירות הרפואי הפרטי (שר"פ) לאלו שיכולים להרשות לעצמם את עלויות הטיפול. היתרון המרכזי, מעבר לבחירת המומחה, הינו קיצור משך ההמתנה בתור. היווצרות התור נובעת משני תהליכים בלתי תלויים זה בזה. האחד, תהליך הגעה של הלקוחות, והשני מתן השירות על ידי נותן השירות. התור נוצר מכך שלא קיים תזמון מדויק של הגעת הלקוחות ומשך מתן השירות. השונות בזמנים הללו היא הגורם המרכזי לתור. מרכיב נוסף השולט על אורך התור ומשך ההמתנה הינו משטר התור. אנו רגילים במקומות רבים כי התור יתנהל לפי סדר ההגעה. ניתן לשנות את משך ההמתנה של לקוח מסוים על ידי שינוי משטר התור, דהינו, שילמת לשר"פ נקפיץ אותך לראש התור. שינוי סדר העדיפויות יתן פתרון לאדם בודד או למספר מועט של לקוחות, הרי, לא ניתן לקדם את כל העומדים בתור ביחד.
מיסטר ביין מציע דרך משלו להתמודדות עם המתנה בבית החולים.

גורמים במערכת הבריאות מציגים את השר"פ כאחד הפתרונות לתפקודה של המערכת כולה. באם נתמקד בהיבט של מערכת התורים הרי ברור שאם כלל החולים ישתמשו בשירות השר"פ לא ישתנה זמן ההמתנה. זה איננו תסריט דמיוני, שימוש מסיבי בשירות השר"פ בהחלט יתכן על ידי יצירת שכבה ביטוחית נוספת של קופות החולים והנה סכומים גבוהים יגבו על ידי חברות הביטוח, על ידי קופות החולים ועל ידי מספר מומחים אולם משך ההמתנה בתור לא ישתנה. הצעד הטבעי הבא יהיה ליצור שר"פ חדש שאלו היכולים ישלמו הרבה מעבר לנדרש היום בכדי לקדם את מקומם בתור.

לאחרונה הציע פרופ' רוטשטיין מנהל בית החולים שיבא חידוש האומר כי בחירת מנתח תתבצע ללא תשלום עם תור ארוך. למעשה, הוא הציע לקבוע את משטר התור ואת העדיפות בהתאם לתשלום.

העקרון המנחה שהציג היה תור ארוך ללא תשלום תור קצר עם תשלום.
לטעמי, כיוון הפתרון חייב להיות מערכתי תוך שימוש במשולש השירות הכולל את המרכיבים הבאים :
ניהול הלקוחות – טיפול במכלול הקשרים עם הלקוח בהיבט התהליכי וההתנהגותי.
ניהול ותפעול – מכלול הפעילויות והתהליכים של השירות .
ניהול תשתיות – הסביבה הממוחשבת והמתוקשבת התומכת בשירות.
כיוון הפתרון של השר"פ מתמקד בצד התפעולי הצר ולכן איננו פתרון שלם ונכון. יש צורך לפעול בכל קודקודי המשולש. התיחסות ללקוח תוך שימוש בתשתיות טכנולוגיות מתקדמות ושפור התהליכים התפעוליים. לדוגמה, שימוש במדיה חברתית למתן תשובות לקבוצות של לקוחות רלוונטיים בעלות מכנים משותפים. כמו כן, מתן ייעוץ ללקוחות דרך מערך אינטרנטי.
השר"פ יכול להיות מכשיר ומנוף לשיפור השירות הציבורי בתנאי שינוהל לטובת הציבור תוך הבנה מעמיקה של משולש השירות.

לקבלת עידכונים סמנו לייק בעמוד הפייסבוק שלי

לפרטים על התוכנית להנדסה וניהול מערכות שירות